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一、房地產(chǎn)集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的問題與挑戰(zhàn)
（一）集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些問題與挑戰(zhàn)？
1、發(fā)展方面的挑戰(zhàn)：
2014年三季度拐點(diǎn)以來市場變化、行業(yè)周期變化
單一住宅地產(chǎn)向商業(yè)地產(chǎn)跨越
住宅、商業(yè)地產(chǎn)向文化、旅游地產(chǎn)跨越
住宅、商業(yè)地產(chǎn)向科技等產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)跨越
二級市場向棚戶區(qū)改造方面的跨越
二級市場開發(fā)向一二級聯(lián)動(dòng)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、土地整理的跨越
二級市場開發(fā)向新型城鎮(zhèn)化跨越
2、面對市場和行業(yè)變化，管控方面面臨的挑戰(zhàn)：
組織設(shè)計(jì)與再造
總部定位
集權(quán)與分權(quán)
戰(zhàn)略協(xié)同
高管/經(jīng)營層的考核與激勵(lì)
人才培養(yǎng)及梯隊(duì)建設(shè)
（二）案例
二、房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式研究與選擇
（一）行業(yè)周期研究
（二）常見的多元化集團(tuán)管控模式研究
1、財(cái)務(wù)型管控
2、戰(zhàn)略型管控
3、操作型管控
（三）房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)化管理必須解決的問題
1、房地產(chǎn)集團(tuán)與子公司權(quán)責(zé)劃分問題
2、房地產(chǎn)集團(tuán)與成員企業(yè)管理平臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化問題
3、房地產(chǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化運(yùn)作問題
（四）專業(yè)型房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式
案例
（五）集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立
1、母公司影響子公司決策的五種形式
（1）形式一：通過股東大會(huì)
（2）形式二：通過母公司董事會(huì)
（3）形式三：通過子公司董事會(huì)
（4）形式四：通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)
（5）形式五：通過派遣董事等高層管理人員影響決策
2、母公司對子公司的綜合治理
（1）人事任命和組織架構(gòu)
（2）計(jì)劃和績效指標(biāo)
（3）運(yùn)營和監(jiān)督
（4）核心資源布局
3、管理控制過程中需注意的問題
（六）案例
三、企業(yè)管控模式的制定方法
（一）評估、篩選各類業(yè)務(wù)
（二）重點(diǎn)分析核心業(yè)務(wù)
（三）明確后期產(chǎn)業(yè)策略和業(yè)務(wù)組合
（四）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群確定
（五）集團(tuán)對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群的管控模式確定
（六）業(yè)務(wù)群過渡方案確定
（七）戰(zhàn)略規(guī)劃流程設(shè)計(jì)
（八）經(jīng)營業(yè)績審核流程設(shè)計(jì)
（九）董事會(huì)決策流程設(shè)計(jì)
（十）實(shí)施時(shí)間表和重要里程碑界定
（十一）授權(quán)與職責(zé)界定