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財務(wù)管控模式課程

隨著中國集團型企業(yè)的崛起，進入“世界500強”已成為許多中國企業(yè)的夢想，然而，要使夢想變成現(xiàn)實，我們似乎還有很長的路要走，特別是在“后臺管理”方面，中國的集團型企業(yè)與國際跨國公司差距較大，“一抓就死，一放就亂”是目前國內(nèi)很多集團型大企業(yè)的通病，如何恰當(dāng)?shù)靥幚砗媚?、子公司之間集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，如何避免總部職能的“空心化”？如何管理日益多元化的業(yè)務(wù)？如果您希望建立一套以戰(zhàn)略管理為核心、以風(fēng)險防范為目標(biāo)的集團內(nèi)控系統(tǒng)，有效地控制風(fēng)險，杜絕內(nèi)患，既要保證集團總體戰(zhàn)略的實施，又能*程度地調(diào)動各子（分）公司管理者的積極性，歡迎您來參加“集團型企業(yè)財務(wù)管控模式探討”培訓(xùn)課程，它將幫助您在最短的時間內(nèi)掌握構(gòu)建集團型企業(yè)內(nèi)部控制體系的基本框架和原則，了解如何運用風(fēng)險評估工具，找到內(nèi)部控制的關(guān)鍵點；以及如何運用全面預(yù)算工具合理配置各種資源，以實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。帶著您的問題來，您會有意外的收獲。
集團型企業(yè)的三種模式與財務(wù)管控的特點
控制是所有大企業(yè)面對的共同挑戰(zhàn)
中國集團型企業(yè)財務(wù)管控的幾個誤區(qū)
如何處理母公司與子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系
選擇集團管控模式應(yīng)考慮的幾個因素
如何構(gòu)建一套行之有效的集團財務(wù)管控體系
集團財務(wù)管控管什么
預(yù)算管理
投資管理
資金/融資管理
資產(chǎn)管理
關(guān)聯(lián)交易管理
財務(wù)信息管理-管理會計報表系統(tǒng)
財務(wù)制度管理
財務(wù)人員管理
集團財務(wù)管控模式探討
企業(yè)發(fā)展不同階段的財務(wù)管理模式
如何避免“一抓就死、一放就亂”？
集團總部財務(wù)職能的定位
集團型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計
共享財務(wù)中心模式分析
母公司與子公司財務(wù)機構(gòu)的職責(zé)分工
如何合理授予子公司的財務(wù)權(quán)限
財務(wù)總監(jiān)/經(jīng)理的委派與管理
案例分享–跨國公司財務(wù)管控模式借鑒
集團財務(wù)風(fēng)險控制
集團型企業(yè)通常面臨哪些財務(wù)風(fēng)險？
集團財務(wù)風(fēng)險評估的基本程序/方法
如何將財務(wù)風(fēng)險控制在集團可承受范圍之內(nèi)？
如何建立一套行之有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)？
集團財務(wù)管理制度控制
制定/推行集團財務(wù)管理制度的基本原則/方法
如何使集團財務(wù)管理制度在各子公司行之有效？
如何規(guī)范集團內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易？
集團財務(wù)報告體系構(gòu)建思路
如何借助信息化手段將事后控制變成事中控制？
集團業(yè)務(wù)流程的財務(wù)控制
企業(yè)的四大循環(huán)/主要業(yè)務(wù)流程
如何定義業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵風(fēng)險控制點？
采購付款流程常見風(fēng)險點及防范措施
銷售收款流程常見風(fēng)險點及防范措施
集團資金管理
集團型企業(yè)營運資金管理（內(nèi)部現(xiàn)金流）
資本結(jié)構(gòu)與融資管理（外部現(xiàn)金流）
現(xiàn)金管理（現(xiàn)金存量與短期現(xiàn)金流管理）
資金中心（內(nèi)部銀行）與債權(quán)人關(guān)系維護
投資項目管理的四個原則
選擇投資項目的三道門檻
財務(wù)可行性分析必須回答的四個問題
雙指標(biāo)評估決策模型的應(yīng)用
集團財務(wù)戰(zhàn)略管理
集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的基本步驟
對全面預(yù)算管理的重新定位
“分蛋糕”的藝術(shù)–如何合理配置有限的資源？
預(yù)算指標(biāo)的分解與業(yè)績評價
對預(yù)算執(zhí)行的跟蹤、監(jiān)控與調(diào)整

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