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財務業(yè)務管理培訓

課程背景：
業(yè)務管理與財務管理是企業(yè)管理的關鍵環(huán)節(jié)，實現業(yè)務與財務的有機融合與相互促進，是促進組織戰(zhàn)略達成與提升企業(yè)價值創(chuàng)造能力的關鍵。業(yè)財融合的本質是業(yè)務主動創(chuàng)造價值，財務主動賦能支持業(yè)務，共同實現組織的目標。業(yè)財融合需要業(yè)務與財務的雙向融合：一方面，業(yè)務向財務融合，業(yè)務人員具備主動創(chuàng)造價值的財務理念與價值分析管理的基本財務能力；另一方面，財務向業(yè)務融合，財務人員具備戰(zhàn)略和經營管理的理念，向業(yè)務提供決策支持，促進業(yè)務提升經營管理水平和經營業(yè)績。

課程收益：
洞悉業(yè)財融合下的財務功能升級、職能轉變、能力提升方向，更好地發(fā)揮財務在支撐戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值、服務業(yè)務、支持決策、合規(guī)管控等方面的作用。
掌握業(yè)財融合的本質、方向與路徑，促進業(yè)務與財務的雙向融合，驅動業(yè)務主動創(chuàng)造價值、財務主動賦能業(yè)務，促進企業(yè)高質量發(fā)展。
學習業(yè)務財務的企業(yè)創(chuàng)新實踐與業(yè)財融合路徑，包括銷售財務、生產財務、研發(fā)財務等賦能業(yè)務的創(chuàng)新實踐，助力業(yè)務提高經營管理水平與業(yè)績。
提高財務人員的經營管理理念與賦能業(yè)務的能力，包括預算管理、決策分析、評價激勵與價值管理能力，提高業(yè)務人員的價值創(chuàng)造理念與財務分析能力。

課程對象：
企業(yè)高管、財務人員、業(yè)務人員

課程方式：
講師講解，介紹業(yè)財融合的創(chuàng)新理念和實踐，通過邏輯縝密、深入淺出的講解分析，讓學員充分理解。
形式多樣，培訓采取課堂集中培訓的形式進行，通過課堂講述、圖片展示、案例分析、小組討論等方式，使學員充分掌握課堂所學知識。

課程大綱
第一講：傳統(tǒng)企業(yè)財務與業(yè)務的分歧——思維轉換篇
一、傳統(tǒng)財務人員的局限
1. 傳統(tǒng)財務的功能局限
1）會計核算        2）反映過去        3）監(jiān)督控制業(yè)務
2. 傳統(tǒng)財務組織的局限
1）以核算人員為主    2）缺乏經營管理型財務人才    3）財務組織與業(yè)務組織缺乏融合
3. 傳統(tǒng)財務人員的能力局限
1）會計思維，缺乏商業(yè)思維
2）懂財務，不懂業(yè)務
3）關注財務能力，缺乏經營管理能力
二、傳統(tǒng)業(yè)務人員的局限
1. 理念局限：忽略價值創(chuàng)造、缺乏財務分析能力
2. 能力局限：缺乏精細化管理、合規(guī)管理、理性思維
小組討論：業(yè)務人員如何提高價值創(chuàng)造
三、傳統(tǒng)企業(yè)組織與機制的局限（業(yè)財融合的阻力）
1. 傳統(tǒng)企業(yè)經營管理理念的局限
1）重業(yè)務、輕財務        2）重經營，輕管理
3）重增長，輕盈利        4）重發(fā)展，輕合規(guī)
5）重投入，輕產出        6）重數量，輕質量
2. 傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略局限
1）經營戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略缺乏融合
2）經營目標與財務資源缺乏匹配
3）業(yè)務績效與財務績效缺乏協(xié)同
3. 傳統(tǒng)企業(yè)的組織局限
1）集權化組織
2）剛性控制
3）責任中心
4. 傳統(tǒng)企業(yè)的機制局限
1）扭曲的績效評價
2）固定激勵

第二講：業(yè)財融合之道——創(chuàng)新升級篇
一、業(yè)財融合的本質與方向
1. 業(yè)財融合的本質：價值創(chuàng)造
1）業(yè)務人員主動創(chuàng)造價值
2）財務人員主動賦能業(yè)務
2. 業(yè)財融合的路徑：雙向融合
1）財務融入業(yè)務
2）業(yè)務融入財務
小組討論：業(yè)務人員與財務人員如何實現雙向融合
3. 業(yè)財融合的十大方向
方向1：理念融合     方向2：目標融合     方向3：價值融合     方向4：戰(zhàn)略融合
方向5：組織融合     方向6：預算融合     方向7：績效融合
方向8：激勵融合     方向9：語言融合     方向10：數據系統(tǒng)融合
二、財務人員主動賦能業(yè)務
1. 財務組織轉型
——戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務
案例：全球500強A企業(yè)的財務組織變革——支持企業(yè)戰(zhàn)略與價值創(chuàng)造
2. 財務功能升級
——支撐戰(zhàn)略、創(chuàng)造價值、支持決策、服務業(yè)務、管控風險
3. 業(yè)務財務的核心工作與能力提升
——價值引領、預算管理、決策分析、業(yè)務賦能、合規(guī)管控、評價激勵
三、業(yè)務財務人員思維轉變
業(yè)務財務人員的轉變方向
從核算型財務向經營管理型財務、價值創(chuàng)造型財務、決策支持型財務轉變
財務如何融入業(yè)務
從管控業(yè)務到支持業(yè)務，從對立到合作
財務如何讓業(yè)務主動接受財務理念
舉例：業(yè)務人員考核財務指標，比如市場人員考核利潤、應收等
財務如何與業(yè)務溝通
舉例：深入了解基于作業(yè)和項目的業(yè)務成本構成，進行分析，提出改進方向
財務如何給業(yè)務提供支持和增值
從財務分析到經營分析、價值分析
四、業(yè)務人員主動創(chuàng)造價值
1. 提高企業(yè)家精神和經營者思維
2. 提升價值創(chuàng)造理念和能力
3. 提升經營管理能力
4. 從企業(yè)價值*化角度進行決策
5. 提高平衡力：投入與產出、合規(guī)與價值創(chuàng)造
五、企業(yè)組織變革與機制創(chuàng)新——促進業(yè)財融合
1. 企業(yè)從管控型組織向價值創(chuàng)造型組織轉變
案例：全球500強A企業(yè)的網絡組織變革——促進員工自主管理與價值創(chuàng)造
2. 部門從責任中心向價值中心轉變
法則：變革傳統(tǒng)的可控原則
要點：全流程協(xié)同創(chuàng)造價值
1）銷售部門：從收入中心到利潤中心
2）研發(fā)部門：從費用中心到利潤中心
3）生產部門：從成本中心到價值中心
案例：全球500強A企業(yè)的微型價值中心構建——促進全流程協(xié)調合作
3. 機制創(chuàng)新
1）自主經營機制
案例：全球500強A企業(yè)的自主經營機制——實現高目標、高績效、高激勵的融合
2）市場機制
案例：全球500強A企業(yè)的內部市場機制——促進競爭合作、相互超越、相互承諾
3）激勵機制
案例：全球500強A公司的激勵機制創(chuàng)新——實現價值共創(chuàng)共享

第三講：業(yè)財融合實踐——財務賦能銷售業(yè)務
一、傳統(tǒng)的銷售部門與財務部門的對立博弈
1）傳統(tǒng)的銷售部門考核指標的局限
2）傳統(tǒng)的銷售部門不創(chuàng)造價值的行為
3）傳統(tǒng)的銷售部門與財務部門在目標、資源、預算等方面的博弈
二、機制創(chuàng)新——業(yè)務財務BP如何促進銷售部門主動創(chuàng)造價值
1）銷售團隊組織變革：從收入中心轉變成價值中心
2）銷售團隊預算目標創(chuàng)新
案例：全球500強A公司的目標競標機制創(chuàng)新——促進員工主動挑戰(zhàn)高績效目標
3）銷售團隊業(yè)績評價與激勵機制創(chuàng)新：銷售團隊主動對利潤和現金流負責
案例：全球500強A公司的團隊業(yè)績考核創(chuàng)新——激勵員工主動創(chuàng)造價值
4）銷售團隊管理利潤表工具創(chuàng)新：動態(tài)反映經營業(yè)績
三、行動路徑——業(yè)務財務BP如何支持銷售部門提高經營業(yè)績
1.分析優(yōu)化定價管理提高盈利
第一步：統(tǒng)一價格管理體系與定價策略
第二步：定價盈利分析
第三步：價格優(yōu)化建議
案例： W公司的價格管理策略——財務引領業(yè)務基于價值管理價格
2.分析優(yōu)化產品結構提高盈利
第一步：分析產品盈利能力
第二步：提出產品結構優(yōu)化建議
第三步：推動產品盈利能力提升
案例：W公司的產品盈利分析系統(tǒng)——財務引領業(yè)務優(yōu)化產品結構
3.分析和提高營銷費用投入產出
第一步：優(yōu)化營銷費用管理體系
第二步：細化營銷費用管理維度
第三步：營銷費用投入產出評價與激勵
案例：W公司的營銷費用投入產出管理——財務引領業(yè)務優(yōu)化資源配置
4.分析降低應收賬款
第一步：優(yōu)化應收賬款管理體系
第二步：優(yōu)化營銷管理模式
第三步：創(chuàng)新應收賬款考核機制
案例：全球500強A公司的現款現貨策略——財務引領業(yè)務提升現金流創(chuàng)造能力
5.分析降低庫存
第一步：優(yōu)化庫存管理體系
第二步：優(yōu)化產銷協(xié)同模式
第三步：創(chuàng)新庫存管理機制
案例：全球500強A公司的零庫存策略——財務引領業(yè)務提高營運效率

第四講：業(yè)財融合實踐——財務賦能生產部門
導入：財務促進生產團隊組織變革與機制創(chuàng)新——從成本中心到價值中心
一、降低成本
第一步：優(yōu)化成本管理體系
財務從成本核算到成本管理
工具方法：過程成本管理、班組成本管理、訂單成本管理等
第二步：細化成本管理維度
業(yè)務成本、作業(yè)成本、產品成本、訂單成本
第三步：提供決策支持
分析成本改進方向、推動業(yè)務執(zhí)行降成本計劃
案例： W公司的作業(yè)成本管理——支持經營決策與利潤提高
二、提高效率
第一步：分析工廠效率
第二步：提供決策支持
第三步：優(yōu)化經營策略
——輕資產、去產能、智能化生產
三、降低庫存
第一步：分析庫存指標
第二步：優(yōu)化庫存管理模式
第三步：創(chuàng)新庫存管理機制

第五講：業(yè)財融合實踐——財務賦能研發(fā)部門
導入：財務促進研發(fā)團隊組織變革與機制創(chuàng)新——從費用中心到價值中心
案例：全球500強A公司的研發(fā)團隊績效考核機制創(chuàng)新——從開發(fā)產品到開發(fā)價值
一、產品盈利預算分析
1）新產品盈利目標管理
2）研發(fā)預算管理
3）工具方法創(chuàng)新：新產品盈利分析與上市評審
二、降低設計成本
1. 成本測算分析
2. 目標成本管理
3. 提出成本改進建議
三、優(yōu)化產品組合管理
1. 產品組合與盈利能力分析
2. 產品結構優(yōu)化建議
3. 產品導入的決策支持
課程收尾：回顧課程、答疑解惑

財務業(yè)務管理培訓