課程描述INTRODUCTION
集團管控體系課程
培訓講師：張冬明
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集團管控體系課程
【課程背景】
伴隨著中國改革開放步伐的加快，集團多元化、跨地域經營的格局已經是眾多企業(yè)擴張發(fā)展的必然選擇，在新常態(tài)、互聯(lián)網+的趨勢下對企業(yè)集團化后的管理又提出了更高的要求。
隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大、戰(zhàn)線越拉越長、成本居高不下、運營效率低、資金壓力更是尤為凸顯等問題下，我們該如何對集團進行有效管控與資源整合？如何緊抓國家戰(zhàn)略轉型發(fā)展重大機遇，在互聯(lián)網化背景下應對多種挑戰(zhàn)，持續(xù)進行集團戰(zhàn)略和管控的創(chuàng)新？如何從單體公司管理思維向集團化公司管理轉變，采取有效的管控手段，以提高公司資源配置效率，化解集團公司風險是當務之急。
本課程融合老師多家集團管控咨詢項目經歷深入探討集團戰(zhàn)略思想和管控理念的重大轉變、集團戰(zhàn)略再規(guī)劃、戰(zhàn)略落地與執(zhí)行、集團母子管控、財務和人力資源管控子體系等系統(tǒng)的思維和操作方法，旨在實現(xiàn)務實、有效的集團管控目標。
【課程目標】
掌握集團管控體系實施思路和主要方法。
通過現(xiàn)場交流討論，診斷和分析學員企業(yè)集團管控方面存在的不足與缺陷；提升學員
企業(yè)領導者對集團管控體系的自我評估能力。
提高組織執(zhí)行力，解決子、分、孫公司“令而不行，行而無果”的效率，幫助集團企
業(yè)解決多部門交叉管理，嚴重內耗問題。
【培訓對象】集團公司董事長、總裁及副總裁、總經理、獨立事業(yè)部高層決策者及其他高層經理
【培訓時間】精華版1天；全面精講版2天（6小時/天）
【培訓方式】
針對性：根據參訓企業(yè)行業(yè)及學員特點，針對性選擇案例分析。
系統(tǒng)性：啟發(fā)學員邏輯思維潛能，獨立思考解決方案，針對性點評。
實效性：對企業(yè)存在的問題進行實踐演練，實效解決困惑問題。
【課程大綱】
案例開篇： 董事長對采購的困惑
第一單元 集團發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
一、集團化企業(yè)的“誕生模式”
n集團5大特征
n企業(yè)集團的類型
二、企業(yè)集團化的運作特點
n企業(yè)集團管理體制的六大特點
n國外企業(yè)集團管理體制的兩大類型—歐美型和日本型
三、集團發(fā)展與管控的困惑
n高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
n“一方諸侯”帶來的失控
跨區(qū)域發(fā)展
多元化經營
商業(yè)模式創(chuàng)新
案例：惹不起的分公司
n集權與分權
n集團人才養(yǎng)及梯隊建設管理
n集團文化管控
案例：企業(yè)的魂到底在哪里？
n高管層考核與激勵
第二單元 集團管控的模式與內容
一、集團管控的三種基本模式與區(qū)別
n運營管控
n戰(zhàn)略管控
n財務管控
互動討論：三種不同的管控模式有哪些主要區(qū)別？
二、集團管控模式的選擇
n企業(yè)集團管控模式的影響因素
n決定企業(yè)集團采用管控模式需回答的問題
企業(yè)家的價值觀
集團的管理成熟度
行業(yè)特點
組織規(guī)模
集團戰(zhàn)略
互動討論：我們集團更適合的管控模式？
三、集團管控的內容
第三單元 集團戰(zhàn)略管控
一、集團戰(zhàn)略規(guī)劃與定位
n集團戰(zhàn)略的基本含義與特征分析
n戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的常用工具方法
案例：淘汰落后產能下的企業(yè)轉型
二、集團總部戰(zhàn)略職能定位與價值創(chuàng)造機制
n集團總部如何創(chuàng)造價值
n總部與分子公司的職能
三、集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃管理機制
四、集團戰(zhàn)略協(xié)同機制建設
五、集團戰(zhàn)略績效管理與監(jiān)督
第四單元 集團組織結構設計
一、集團組織結構設計
n集團產權結構設計
n治理結構
n管控層
二、集團總部組織結構設計
n組織結構設計原則
n組織結構的影響因素
n組織結構模式的選擇
直線職能制
控股子公司制
事業(yè)部制
三、集團總部管控職能定位
案例：總部欠缺的職能
第五單元 集團權責體系設計與管理流程
一、集權與分權的邊界在哪里？
二、權責體系設計方法
n職能定位
n職責界面劃分
n權責確定
三、權責體系變革步驟與關鍵
四、管理流程
n流程的基本內涵與原則
n管理流程的制定方法
案例：某集團企業(yè)管理流程解析
第六單元 集團人力資源與文化管控體系
一、集團化人力資源面臨的現(xiàn)實問題
n缺乏集團化人力資源管理思維
n難以挑戰(zhàn)分子公司經營層權威
n缺乏集團運營基礎
n外派人員不代表集團立場
n人力資源政策一刀切
n集團內部各分子公司規(guī)范性不統(tǒng)一
二、集團人力資源部門管控模式定位
n人力資源模式規(guī)劃者（顧問型）
n職能執(zhí)行監(jiān)督者（監(jiān)管型）
n職能履行者（直管型）
三、集團人力資源管控職能定位
n政策平臺
n管控平臺
n服務平臺
n共享平臺
四、集團人力資源權責定位
n人力資源規(guī)劃
n組織體系設計
n定編定員
n管理層聘任
n高管績效
n薪資福利
n人才培養(yǎng)
五、集團后備人才梯隊建設
n企業(yè)需要什么樣的人才？
n人才培養(yǎng)的基本原則
n后備人才規(guī)劃與選拔
n后備人才培養(yǎng)的有效方法
n后備人才管理
六、人力資源運營監(jiān)控體系建設
七、高管激勵
n薪金激勵
n福利激勵
n競爭激勵
八、集團文化管控
n集團文化的核心在哪里？
n集團文化建設的有效途徑與方法
n如何處理分、子公司與集團的價值觀差異？
第七單元 集團財務與風險管控體系
一、常見的財務管控模式利弊分析與對策
案例：沒有預算的分公司
二、有效財務管控的前提條件
三、財務管控組織建設
四、財務管控的內容
n財務人員管理
n資金管理
n審計管理
n預算管理
n財務委派制度
n授權審批制度
n財務保全控制
n內部審計控制
n風險防范控制
第八單元 集團品牌管控體系
一、集團品牌管控存在的問題
二、品牌管控的基本原則
三、構建集團多品牌體系
四、集團品牌管控模式與要點
案例：蒙牛事件
集團管控體系課程
轉載：http://www.caprane.cn/gkk_detail/36814.html
