雖然簡單，但是非常重要的決策點就是管理強(qiáng)度和資源強(qiáng)度的關(guān)鍵決策。我們平時做業(yè)務(wù)，就是先解決有沒有，再解決好不好，然后建立SOP形成日?；墓芾?，這些日常化的管理保證了你的生命線能夠有效的標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營。這個時候我們給的資源并不是加倍投入的，而是維持一個常態(tài)。我聽到我們的一些CEO經(jīng)常說，我們的員工太安逸了，都沒有好好去想，怎么樣突破，所以其實還得靠我們來。這時候我就要告訴他，大家在日常狀態(tài)下形成一個基本面的堅持，然后形成一個基本面的收益，這是良性的事情。
但是當(dāng)你想要一個結(jié)果的時候，要不然你就給一個管理強(qiáng)度，加倍投入管理資源。比如說阿里在做阿里云的時候，他放開把這個項目獨立出來，作為一個創(chuàng)業(yè)公司，讓同事形成股東這樣的一個機(jī)制，讓大家在一個有效的管理強(qiáng)度下獲得一種自由探索的釋放。在另外一件事上，阿里又采取了資源投入強(qiáng)度。比如說盒馬先生投入了巨資去做試錯，然后在這個過程中建立一個新的阿里。我們看到不同的項目在關(guān)鍵時刻想要飛躍，我們一定要記住這個簡單的道理，當(dāng)你想要一個飛躍性的成果的時候，一定要在這個關(guān)鍵節(jié)點上進(jìn)行加倍的投入，而不能依賴于日常的機(jī)制產(chǎn)生這種加倍效應(yīng)。
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