HRBP在很多企業(yè)顯得不倫不類，而且它在很多企業(yè)發(fā)展也是非常受限的，原因是什么？覺得來源于這個職位的定位。
第一個，HRBP到底負啥責？雖然名義上設立了BP，但是管理者難以對這個角色進行職責的描述與畫像，導致很多時候HRBP要么承擔著打雜、臨時性的輔助工作，要么就是流于假大空的名頭，很多企業(yè)也把HRBP直接做成了傳統(tǒng)HR六模塊，九模塊的整合工作。
第二個，HRBP到底歸誰管？HRBP的考核，誰才擁有*的主導權。BP的歸屬特別像中國的古代，地方制衡*與藩鎮(zhèn)割據的一種局面。當BP和業(yè)務同在一條船上，就會站在人力資源的對立面，還時刻為團隊爭取*的資源，導致部門之間爭得頭破血流。如果人力資源對BP擁有*的控制權，那BP更像是上頭部門的這種眼線，業(yè)務部門無時無刻不想把你擠走，所以歸誰管？在很多企業(yè)都出現(xiàn)了一定的難題，也不太好平衡，這個時候真的要考量企業(yè)管理者和老板的智慧。
第三個，就是整體性的問題。就沒有COE和SSC的這種搭建和支撐，就好比HRBP就算發(fā)現(xiàn)了問題，但是就沒有這種彈藥庫和智力庫的支持，在根本上很難去解決問題。
所以回到HRBP的核心，這個角色，在中國大多時候還是集中在千人以上的大型那種民營企業(yè)，或者新興的這種互聯(lián)網服務IT企業(yè)等等。而且BP還主要集中在一線和少部分的新一線城市，因為這些企業(yè)有更多的途徑，更早的獲得這些新的管理理念，而且他們是有足夠的這種動力和壓力去付諸實踐的，畢竟他們的外部的客戶和市場變化的實在太快了，需要三支柱的這種支撐和牽引。所以對于大部分HR而言，傳統(tǒng)模塊的串聯(lián)和應用，把人力資源的項目當做產品來去交付，為業(yè)務和組織去服務，才是該去思考的問題。
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