管理者們都認為，績效考核不就是獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣嗎？但是說起來容易，做起來很難。據了解，絕大部分公司的績效考核采用*考核的方式。所謂的*考核，就是有明確的績效標準，每一個績效考評周期結束以后，直接對應績效標準，就會評估一個績效分值，這個分值在跟員工的收入直接關聯(lián)，這樣操作看上去也挺科學的，但是一段時間以后，就會發(fā)現(xiàn)很多問題。有些員工只關注考核表上的內容，跟考核表上內容不相關的一些工作，一概不做，最終工人的績效得分很高，但他們缺乏團隊協(xié)作，影響了整體績效。也有極少部分員工不僅關注績效考核表上的內容，還會關注團隊協(xié)作，最終的績效得分往往又不是那么高，對組織的貢獻它是比較大，就明顯存在不公平的現(xiàn)象。還有可能出現(xiàn)部分的崗位，績效指標的量化不太容易，或者是全面量化，需要投入大量的精力，在成本上很不經濟，投入產出比不高。
比如量化評估，一個行政管理崗位可能就是一件很不容易的事情，要么指標本來就很難量化，要么有些指標比較難收集到可靠的績效數(shù)據，這種*考核的方式，還容易加劇主管和員工之間的矛盾，還甚至會出現(xiàn)有些主管直接放水，下屬員工個個都是高績效，最終導致的結果就是績效考核流于形式。所以通過那些績效結果非常明確的崗位，比如生產型的員工，銷售型的員工，其他類型的崗位在執(zhí)行績效考核的時候，建議采用相對考核的方式，綜合考慮員工的產出結果和工作過程。就是過程和結果兩個方面都要關注，再按照正態(tài)分布的原則評估出員工的績效等級。最好再增加一個績效效率會議，確?？冃гu估結果的相對公平性，這樣操作才能夠真正有效激勵到員工。
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