若運營商四合為二，可能會有很多門店關閉。取消補貼后渠道門店盈利將成問題，運營商直營渠道也面臨未知。業(yè)務重點轉向存量和增值時渠道能否跟隨也是個問題，同時可能會出現更多新場景，渠道能否應對。實體門店在疫情后面臨選擇，是延續(xù)過往經營模式還是創(chuàng)新。手機店可能面臨的情況。
一、被關閉。這是大概率事件，實體門店從混亂到有序、從外部競爭到內部深挖、從產品買賣到生態(tài)構建、從他營到自營、從單一實體到全渠道、從粗放到精細不斷升級優(yōu)化，若趕不上時代變化將一事無成。一個區(qū)域應合理規(guī)劃門店數量，*化資源價值，讓門店成為運營商有效觸點，承擔更多角色，打造本地生態(tài)圈。市場會倒逼渠道走新路，淘汰低效無用門店，扶持創(chuàng)新門店。
二、被創(chuàng)新。被迫選擇獨立自主、自力更生的創(chuàng)新模式，這是一種向內求變而生的模式，需要通過獨立思考?？偨Y本地資源人脈和平臺數據等支撐。創(chuàng)新就是重生，用新的認知模式、運營服務等讓門店與時俱進。
三、被轉型。大浪淘沙的變革中，少數幸運兒會搭上順風車，在頭部企業(yè)引領和幫扶下進行新嘗試。這樣的轉型可能脫離過去經營領域，甚至不需要運營商政策。只要廠商產品好、營銷到位，業(yè)務就能做好。但能真正跟隨的很少。
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