西貝餐飲集團(tuán)在疫情期間的貸款與薪酬管理策略體現(xiàn)了其應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)的財(cái)務(wù)韌性和員工責(zé)任意識(shí)。以下結(jié)合公開信息進(jìn)行系統(tǒng)梳理：
一、疫情沖擊下的薪酬壓力
1.薪酬成本結(jié)構(gòu)
員工工資占總成本約30%，固定支出高企（2萬余名員工，月薪支出約1
西貝餐飲集團(tuán)在疫情期間的貸款與薪酬管理策略體現(xiàn)了其應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)的財(cái)務(wù)韌性和員工責(zé)任意識(shí)。以下結(jié)合公開信息進(jìn)行系統(tǒng)梳理：
一、疫情沖擊下的薪酬壓力
1. 薪酬成本結(jié)構(gòu)
員工工資占總成本約30%，固定支出高企（2萬余名員工，月薪支出約1.5億元）。
疫情導(dǎo)致全國(guó)400余家門店堂食停擺，營(yíng)收驟降90%，現(xiàn)金流僅能支撐3個(gè)月。
2. 薪酬支付承諾
西貝堅(jiān)持按照國(guó)家政策全額支付待崗員工工資，未主動(dòng)裁員。賈國(guó)龍公開表示：“即使貸款也要發(fā)工資”。
二、貸款資金的管理與使用
1. 緊急融資支持
浦發(fā)銀行“綠色通道”：2020年2月，西貝獲得浦發(fā)銀行1.2億元流動(dòng)資金貸款及3000萬元票據(jù)融資，從申請(qǐng)到放款僅4天。
專項(xiàng)工資貸款：1.2億元貸款次日即用于支付員工工資，銀行全程監(jiān)督資金用途。
授信總額擴(kuò)大：后續(xù)累計(jì)獲得8億元銀行授信，覆蓋2個(gè)月運(yùn)營(yíng)需求。
2. 資金分配策略
優(yōu)先級(jí)排序：首保工資發(fā)放，次保供應(yīng)鏈穩(wěn)定（如供應(yīng)商貨款）及復(fù)工復(fù)產(chǎn)。
供應(yīng)鏈金融工具：部分授信用于國(guó)內(nèi)信用證、商票保貼等，緩解上游中小供應(yīng)商壓力。
?? 三、薪酬管理的適應(yīng)性調(diào)整
1. 業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)沖成本
外賣業(yè)務(wù)擴(kuò)張：200余家門店轉(zhuǎn)向外賣，首創(chuàng)“外賣安心卡”追蹤員工健康，外賣營(yíng)收占比從5-10%提升。
預(yù)制菜探索：推出“西貝到家功夫菜”，通過電商渠道消化庫存并創(chuàng)造新收入。
2. 組織效能優(yōu)化
內(nèi)部流程梳理：利用停業(yè)期優(yōu)化供應(yīng)鏈、門店協(xié)同流程，降低長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本。
全員營(yíng)銷機(jī)制：高管帶頭推廣外賣及預(yù)制菜，激發(fā)團(tuán)隊(duì)自救意識(shí)。
四、長(zhǎng)期影響與戰(zhàn)略調(diào)整
1. 資本態(tài)度轉(zhuǎn)變
疫情前宣稱“永不上市”的西貝，2023年宣布計(jì)劃2026年IPO，主因疫情暴露現(xiàn)金流脆弱性，需資本支持供應(yīng)鏈及門店升級(jí)。
2. 多元化業(yè)務(wù)布局
預(yù)制菜品牌“賈國(guó)龍功夫菜”：依托*廚房產(chǎn)能，定位高端市場(chǎng)（客單價(jià)99元）。
小店模型試水：2022年推出“賈國(guó)龍酒釀空氣饃”，探索9㎡小型門店模式，降低人工與租金占比。
五、啟示：危機(jī)管理的核心邏輯
西貝案例揭示了餐飲企業(yè)危機(jī)應(yīng)對(duì)的關(guān)鍵原則：
責(zé)任前置：保障員工薪酬穩(wěn)定是企業(yè)社會(huì)信任的基石，亦為后續(xù)融資贏得信用背書。
政策協(xié)同：快速響應(yīng)金融支持政策（如綠色信貸、留抵退稅），放大資金杠桿效用。
動(dòng)態(tài)平衡：短期“輸血”（貸款）需與中長(zhǎng)期“造血”（業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）結(jié)合，避免依賴外部融資。
> 西貝副總裁宋宣“現(xiàn)金流危機(jī)倒逼我們重新審視資本價(jià)值，但核心始終是——對(duì)員工負(fù)責(zé)才能對(duì)未來負(fù)責(zé)?！?/p>
此案例已成為餐飲行業(yè)危機(jī)管理的范本，凸顯了薪酬剛性支出與流動(dòng)性管理的平衡藝術(shù)。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444403.html
