在電動化與智能化浪潮沖擊傳統(tǒng)汽車行業(yè)的背景下，上汽大眾于2025年初啟動了一項顛覆性的戰(zhàn)略調(diào)整——將經(jīng)銷商考核體系中服務(wù)權(quán)重的占比提升至50%，徹底打破傳統(tǒng)以銷量為核心的考核模式。這一變革不僅呼應(yīng)了大眾汽車集團(tuán)“價值高于數(shù)量”的全球戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，更標(biāo)志著中國汽車行業(yè)從“產(chǎn)品為中心”向“用戶全生命周期體驗為中心”的深度進(jìn)化?？偨?jīng)理陶海龍強(qiáng)調(diào)：“考核體系的變革是經(jīng)銷商健康度與用戶滿意度的平衡術(shù)，唯有建立服務(wù)與盈利的正向循環(huán)，才能在行業(yè)重構(gòu)期筑牢護(hù)城河。”
一、考核體系演進(jìn)：從銷量導(dǎo)向到服務(wù)優(yōu)先
傳統(tǒng)模式的瓶頸與突圍
2024年之前，上汽大眾的績效考核延續(xù)汽車行業(yè)慣例：批售量指標(biāo)占比超70%，輔以客戶滿意度、庫存周轉(zhuǎn)率等次要指標(biāo)。這種模式在增量市場時期有效驅(qū)動了規(guī)模擴(kuò)張，但隨著價格戰(zhàn)加劇，經(jīng)銷商陷入“壓庫-降價-虧損”的惡性循環(huán)。2024年數(shù)據(jù)顯示，全國汽車經(jīng)銷商虧損面達(dá)45%，迫使上汽大眾啟動根本性改革。
戰(zhàn)略重構(gòu)的三大支柱
2025年新考核體系確立“零售-服務(wù)-健康度”三角框架：
二、考核結(jié)構(gòu)創(chuàng)新：多維指標(biāo)的科學(xué)配比
服務(wù)維度的精細(xì)化拆解
50%的服務(wù)權(quán)重并非單一指標(biāo)，而是由三大模塊構(gòu)成：
1. 客戶體驗（20%）：通過第三方神秘客調(diào)查、400熱線回訪、App評價等渠道收集客戶滿意度（CSI），重點(diǎn)監(jiān)測一次修復(fù)率、預(yù)約響應(yīng)速度；
2. 數(shù)字服務(wù)（15%）：考核在線服務(wù)滲透率、ID.車型遠(yuǎn)程診斷使用率、AR展廳導(dǎo)覽等智能化工具覆蓋率；
3. 技術(shù)能力（15%）：新能源技師認(rèn)證率、高壓系統(tǒng)檢修效率、智能駕駛系統(tǒng)升級成功率等硬性要求[[115]。長沙某經(jīng)銷商反饋：“新考核要求售后團(tuán)隊每日分析服務(wù)評價數(shù)據(jù)，技術(shù)經(jīng)理需每周提交新能源工位利用率報告，倒逼團(tuán)隊能力升級?！?/p>
銷量目標(biāo)的動態(tài)平衡機(jī)制
剩余50%權(quán)重中，零售量占30%，金融保險滲透率占10%，客戶轉(zhuǎn)介紹率占10%。值得注意的是，銷量目標(biāo)采用“浮動閾值法”——參考區(qū)域市場占有率、競品銷量波動、新產(chǎn)品投放節(jié)奏動態(tài)調(diào)整，避免“一刀切”目標(biāo)導(dǎo)致的惡性降價。上汽大眾銷售高管解釋：“當(dāng)某區(qū)域特斯拉降價10%，該區(qū)域經(jīng)銷商當(dāng)月銷量目標(biāo)自動下調(diào)5%，考核重心轉(zhuǎn)向保毛利而非沖量。”
三、激勵機(jī)制設(shè)計：長期價值與短期動能的融合
物質(zhì)激勵的杠桿效應(yīng)
考核結(jié)果直接聯(lián)動兩類收益：
非物質(zhì)激勵的生態(tài)價值
上汽大眾同步構(gòu)建“榮譽(yù)-發(fā)展-賦能”三位一體體系：
四、數(shù)字化轉(zhuǎn)型：考核落地的技術(shù)底座
全鏈路數(shù)據(jù)整合平臺
為支撐新考核體系，上汽大眾投資構(gòu)建“V-Service Cloud”系統(tǒng)，打通三大數(shù)據(jù)源：
1. 經(jīng)銷商DMS系統(tǒng)實時上傳服務(wù)工單、客戶評價數(shù)據(jù)；
2. 車聯(lián)網(wǎng)平臺采集車輛故障預(yù)警、OTA升級狀態(tài)；
3. 第三方平臺接入社交媒體輿情、競品動態(tài)。該平臺每4小時生成經(jīng)銷商服務(wù)能力熱力圖，區(qū)域經(jīng)理可識別薄弱環(huán)節(jié)定向干預(yù)。
智能化考核追蹤工具
引入AI驅(qū)動的“績效導(dǎo)航儀”，實現(xiàn)三項突破：
五、區(qū)域差異化：分級分類的精準(zhǔn)施策
網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張中的考核適配
針對2025年新增的100家經(jīng)銷商（主要布局三四線城市），考核標(biāo)準(zhǔn)實施“梯度設(shè)計”：
多品牌協(xié)同的考核導(dǎo)向
上汽奧迪與大眾品牌采用差異化策略：
實施挑戰(zhàn)與行業(yè)啟示
階段性阻力與應(yīng)對
改革面臨雙重挑戰(zhàn)：
對汽車行業(yè)的范式重構(gòu)價值
上汽大眾的實踐揭示了三大趨勢：
1. 服務(wù)資產(chǎn)化：客戶滿意度從成本中心轉(zhuǎn)化為利潤來源，數(shù)據(jù)顯示服務(wù)評分每提升1分，客戶復(fù)購率增加0.8%；
2. 考核生態(tài)化：主機(jī)廠-經(jīng)銷商從“目標(biāo)博弈”轉(zhuǎn)向“能力共建”，2025年Q1經(jīng)銷商平均毛利率回升至5.2%；
3. 價值長期化：參照醫(yī)院績效管理“禁止收入掛鉤”原則，汽車業(yè)逐步弱化短期銷量激勵，轉(zhuǎn)向質(zhì)量、創(chuàng)新等長期指標(biāo)。
以考核變革驅(qū)動價值鏈重生
上汽大眾的績效考核體系重構(gòu)，本質(zhì)上是對汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的重新定義。當(dāng)特斯拉以直營模式顛覆傳統(tǒng)渠道、新勢力以用戶運(yùn)營重構(gòu)服務(wù)邏輯時，上汽大眾選擇了一條“漸進(jìn)式革命”之路——通過考核權(quán)重的遷移，倒逼經(jīng)銷商從“銷售中介”轉(zhuǎn)型為“用戶全生命周期服務(wù)商”。這一變革的深層意義，正如管理學(xué)家*·*所言：“效率是正確地做事，效能是做正確的事?！?當(dāng)120萬輛銷量目標(biāo)背后，是50%的考核權(quán)重指向服務(wù)質(zhì)量，上汽大眾已將對“正確的事”的理解，錨定在用戶價值與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的交匯點(diǎn)上。
未來研究可深入追蹤三個方向：服務(wù)考核權(quán)重提升對經(jīng)銷商投資回報率（ROI）的量化影響；不同區(qū)域市場對考核改革的適應(yīng)性差異；以及智能化工具如何進(jìn)一步降低服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行成本。而當(dāng)下最急迫的實踐啟示是：當(dāng)行業(yè)從“卷價格”轉(zhuǎn)向“卷配置”，唯有將考核體系打造為戰(zhàn)略落地的轉(zhuǎn)換器，才能在電動化深水區(qū)實現(xiàn)“穩(wěn)大眾，上奧迪”的進(jìn)化躍遷。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444493.html