在金融市場(chǎng)化改革與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的雙重浪潮下，商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)已從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量與效率的比拼。干部作為銀行戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵執(zhí)行者，其績(jī)效考核體系如同“指揮棒”，直接決定了資源配置的方向與組織能力的邊界?？茖W(xué)的績(jī)效考核不僅能激發(fā)干部隊(duì)伍的創(chuàng)造力，更是平衡短期盈利與長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)模增長(zhǎng)與結(jié)構(gòu)優(yōu)化的核心管理工具。面對(duì)經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)、利率市場(chǎng)化深化以及金融科技重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)格局的新挑戰(zhàn)，如何通過績(jī)效考核機(jī)制牽引干部行為與銀行戰(zhàn)略同頻共振，已成為商業(yè)銀行公司治理現(xiàn)代化的重要命題。
績(jī)效考核的戰(zhàn)略傳導(dǎo)功能
績(jī)效考核是銀行戰(zhàn)略解碼的核心樞紐。在層級(jí)分明的銀行組織架構(gòu)中，總行戰(zhàn)略目標(biāo)需通過績(jī)效考核逐級(jí)傳導(dǎo)至分支機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)條線。研究表明，超過80%的商業(yè)銀行采用總行統(tǒng)一框架進(jìn)行干部考核，其中67.6%的銀行允許分行對(duì)部分指標(biāo)進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整，僅14.7%的銀行實(shí)行全行剛性統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)[[27]]。這種“框架統(tǒng)一、彈性調(diào)整”的模式，既保障了戰(zhàn)略一致性，又兼顧了區(qū)域市場(chǎng)差異性。
戰(zhàn)略傳導(dǎo)中的扭曲現(xiàn)象不容忽視。部分銀行存在“考核加碼”問題：總行設(shè)定目標(biāo)后，分支機(jī)構(gòu)層層分解時(shí)不斷抬高指標(biāo)值，導(dǎo)致基層干部疲于完成脫離實(shí)際的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)。這種壓力傳導(dǎo)機(jī)制誘使經(jīng)營(yíng)行為短期化，例如通過放松信貸標(biāo)準(zhǔn)沖規(guī)模，忽視風(fēng)險(xiǎn)延期暴露的隱患[[35]]。海南農(nóng)商銀行2025年提出的“一核三轉(zhuǎn)六向”戰(zhàn)略中，特別強(qiáng)調(diào)“考核指揮棒需與戰(zhàn)略錨定方向一致”，通過資源配置邏輯的優(yōu)化，避免目標(biāo)分解中的博弈損耗[[4]]。
指標(biāo)設(shè)計(jì)的平衡藝術(shù)
財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的動(dòng)態(tài)平衡
傳統(tǒng)考核過度側(cè)重財(cái)務(wù)指標(biāo)，易導(dǎo)致干部追逐短期利潤(rùn)而忽視長(zhǎng)期能力建設(shè)。監(jiān)管評(píng)價(jià)體系已明確要求增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重：服務(wù)國(guó)家戰(zhàn)略（如綠色信貸、普惠金融）、風(fēng)險(xiǎn)防控、合規(guī)經(jīng)營(yíng)等類別占比達(dá)50%以上[[5]]。實(shí)踐中，約70%的銀行對(duì)分行考核中財(cái)務(wù)指標(biāo)占比不足50%，38.8%的銀行控制在30%-50%區(qū)間[[27]]。這種結(jié)構(gòu)性調(diào)整倒逼干部從“規(guī)模情結(jié)”轉(zhuǎn)向“質(zhì)量?jī)?yōu)先”，例如普惠型小微企業(yè)貸款“兩增兩控”指標(biāo)（增速、戶數(shù)、不良率、成本控制）直接關(guān)聯(lián)監(jiān)管評(píng)級(jí)與高管薪酬[[3]]。
風(fēng)險(xiǎn)考核的精細(xì)化升級(jí)
風(fēng)險(xiǎn)管理類指標(biāo)雖在91.1%的銀行中被列為重點(diǎn)，但存在“重信用風(fēng)險(xiǎn)、輕全面風(fēng)險(xiǎn)”的缺陷。多數(shù)銀行仍以不良貸款率作為核心風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，對(duì)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等覆蓋不足[[35]]。新監(jiān)管框架要求構(gòu)建多維風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系：例如將“撥備覆蓋水平”區(qū)間管理（100%-200%為滿分）、資本充足率監(jiān)管對(duì)標(biāo)、流動(dòng)性比例等納入考核，并設(shè)置“不良貸款增速（還原核銷）”指標(biāo)，穿透利潤(rùn)操縱空間[[5]]。這種設(shè)計(jì)迫使干部在風(fēng)險(xiǎn)收益平衡中更審慎決策。
表：商業(yè)銀行干部績(jī)效考核指標(biāo)類型及特點(diǎn)
| 指標(biāo)類別 | 典型指標(biāo) | 權(quán)重趨勢(shì) | 管理導(dǎo)向 |
|--|--|--|--|
| 財(cái)務(wù)效益類 | 經(jīng)濟(jì)增加值、凈資產(chǎn)收益率 | 占比降至30-50% | 盈利質(zhì)量?jī)?yōu)于規(guī)模 |
| 風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)類 | 撥備覆蓋率、內(nèi)控缺陷率 | 提升至25%以上 | 全面風(fēng)險(xiǎn)覆蓋 |
| 社會(huì)責(zé)任類 | 綠色信貸占比、普惠貸款增速 | 新增至10-15% | 服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì) |
| 發(fā)展轉(zhuǎn)型類 | 數(shù)字渠道交易占比、客戶滿意度 | 逐步增加 | 長(zhǎng)期能力建設(shè) |
動(dòng)態(tài)調(diào)整與差異化管理機(jī)制
考核周期的情境適配
考核頻率需匹配機(jī)構(gòu)層級(jí)功能：62.1%的銀行對(duì)經(jīng)營(yíng)性分支機(jī)構(gòu)干部實(shí)行季度考核，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)目標(biāo)的快速達(dá)成；而總行部門干部考核中，年度與季度周期并重（各占約1/3），側(cè)重戰(zhàn)略任務(wù)的系統(tǒng)性推進(jìn)[[27]]。海南農(nóng)商銀行在2025年改革中引入“彈性窗口期”，對(duì)受宏觀經(jīng)濟(jì)沖擊的分行允許階段性調(diào)整考核基準(zhǔn)，避免“剛性考核”導(dǎo)致的行為扭曲[[42]]。
機(jī)構(gòu)與崗位的差異化設(shè)計(jì)
“一部一策”的精細(xì)化考核成為趨勢(shì)。例如公司金融部門干部側(cè)重資本回報(bào)率（RAROC）與客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化；零售部門強(qiáng)調(diào)客戶滲透率與中收占比；風(fēng)險(xiǎn)管理部門則聚焦資產(chǎn)分類準(zhǔn)確性與預(yù)警有效性[[2]]。某股份制銀行實(shí)踐顯示，分支行行長(zhǎng)考核中，城區(qū)機(jī)構(gòu)側(cè)重財(cái)富管理AUM增量與客均產(chǎn)品持有數(shù)，縣域機(jī)構(gòu)則強(qiáng)化涉農(nóng)貸款戶均授信精度[[5]]。
科技賦能與數(shù)據(jù)穿透
金融科技正在重構(gòu)績(jī)效考核的數(shù)據(jù)底座。67.6%的商業(yè)銀行已建立績(jī)效考核信息系統(tǒng)，24.9%的銀行計(jì)劃在未來2-3年內(nèi)完成系統(tǒng)建設(shè)[[27]]。大數(shù)據(jù)應(yīng)用使得考核從“結(jié)果評(píng)價(jià)”轉(zhuǎn)向“過程管理”：
然而技術(shù)應(yīng)用也帶來新挑戰(zhàn)。部分銀行過度依賴量化指標(biāo)，忽視干部在戰(zhàn)略創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等軟性領(lǐng)域的貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡（BSC）等工具被證明可緩解這一矛盾——某城商行將“員工能力提升率”“跨部門協(xié)作滿意度”等納入高管考核，使人才儲(chǔ)備周期與業(yè)務(wù)擴(kuò)張節(jié)奏相匹配[[5]]。
薪酬激勵(lì)的約束糾偏
延期支付與風(fēng)險(xiǎn)追索
績(jī)效薪酬的跨周期綁定是抑制短期行為的關(guān)鍵。監(jiān)管指引要求高管績(jī)效薪酬延期支付比例不低于50%，但對(duì)農(nóng)商銀行的調(diào)研顯示，僅少數(shù)機(jī)構(gòu)落實(shí)此規(guī)定，部分銀行基本薪酬占比甚至違規(guī)超過35%[[35]]。有效的實(shí)踐需建立“三維掛鉤機(jī)制”：
1. 與風(fēng)險(xiǎn)暴露期限掛鉤：對(duì)公業(yè)務(wù)干部績(jī)效薪酬分3年遞延，期間若貸款劣變則扣減未支付部分；
2. 與合規(guī)記錄掛鉤：發(fā)生重大操作風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)啟動(dòng)績(jī)效追索；
3. 與長(zhǎng)期資本回報(bào)掛鉤：引入限制性股票計(jì)劃，使干部利益與銀行市值增長(zhǎng)綁定[[]]。
薪酬分配的雙軌調(diào)節(jié)
績(jī)效考核結(jié)果通過“雙系數(shù)法”影響干部薪酬：
數(shù)學(xué)公式
實(shí)際薪酬 = 基準(zhǔn)薪酬 × 機(jī)構(gòu)考核系數(shù) × 個(gè)人考核系數(shù)
某國(guó)有大行案例中，分行利潤(rùn)目標(biāo)未達(dá)標(biāo)時(shí)機(jī)構(gòu)系數(shù)為0.8，即使個(gè)人指標(biāo)超額完成，薪酬上限仍受機(jī)構(gòu)系數(shù)約束。這種設(shè)計(jì)強(qiáng)化了干部的系統(tǒng)協(xié)同意識(shí)，避免“個(gè)人英雄主義”損害整體利益[[5]]。
表：績(jī)效考核與薪酬掛鉤的主要方式
| 掛鉤機(jī)制 | 適用對(duì)象 | 激勵(lì)特點(diǎn) | 風(fēng)險(xiǎn)約束效果 |
|--|--|-
| 績(jī)效薪酬遞延（40-60%） | 高管、風(fēng)險(xiǎn)崗位 | 降低短期沖動(dòng) | 高（3年以上回溯） |
| 經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金池 | 分支行行長(zhǎng) | 資本成本意識(shí)強(qiáng)化 | 中高 |
| 戰(zhàn)略專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì) | 創(chuàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 | 鼓勵(lì)長(zhǎng)期投入 | 中低 |
| 股權(quán)/期權(quán)計(jì)劃 | 總行管理層 | 利益長(zhǎng)期綁定 | 高 |
容錯(cuò)機(jī)制與行為矯正
盡職免責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)化
為緩解干部風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向，監(jiān)管推動(dòng)建立“授信盡職免責(zé)清單”。小微企業(yè)貸款不良率容忍度放寬至自身貸款不良率3個(gè)百分點(diǎn)以內(nèi)，只要干部履職過程符合規(guī)程，即可免除績(jī)效扣減責(zé)任[[3]]。江蘇某農(nóng)商行將免責(zé)條款細(xì)化為72項(xiàng)具體行為標(biāo)準(zhǔn)，使客戶經(jīng)理敢貸愿貸，普惠貸款增速提升40%[[35]]。
績(jī)效診斷的閉環(huán)管理
考核不僅是獎(jiǎng)懲工具，更是能力提升路徑。海南農(nóng)商銀行在2025年改革中增設(shè)“績(jī)效回溯工作坊”，由總行專家團(tuán)隊(duì)聯(lián)合被考核干部分析偏差根源。例如某分行普惠貸款成本超標(biāo)，診斷發(fā)現(xiàn)是客戶盡調(diào)流程冗余，通過簡(jiǎn)化表單使單筆業(yè)務(wù)耗時(shí)減少25%[[42]]。這種“考核-反饋-改進(jìn)”循環(huán)，使干部從被動(dòng)接受評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)向主動(dòng)參與績(jī)效改進(jìn)。
結(jié)論：走向韌性、敏捷與協(xié)同的考核新范式
商業(yè)銀行干部績(jī)效考核正經(jīng)歷三重范式躍遷：
1. 從管控到賦能：考核目標(biāo)從“衡量過去”轉(zhuǎn)向“牽引未來”，通過戰(zhàn)略解碼工具將愿景轉(zhuǎn)化為干部可執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)；
2. 從割裂到系統(tǒng)：打破財(cái)務(wù)指標(biāo)獨(dú)大局面，構(gòu)建涵蓋經(jīng)濟(jì)效益、風(fēng)險(xiǎn)成本、社會(huì)價(jià)值、能力儲(chǔ)備的“四維平衡計(jì)分卡”；
3. 從剛性到敏捷：動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制允許在外部沖擊下校準(zhǔn)目標(biāo)，避免考核淪為“數(shù)字游戲”[[4]][[42]]。
未來改革需突破兩大深水區(qū)：
績(jī)效考核的*意義，在于將銀行的價(jià)值創(chuàng)造邏輯轉(zhuǎn)化為干部隊(duì)伍的集體行動(dòng)。當(dāng)考核體系既能堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線，又能釋放創(chuàng)新活力；既能承載戰(zhàn)略雄心，又能回應(yīng)個(gè)體訴求，商業(yè)銀行便擁有了穿越周期的組織韌性。
> 與數(shù)據(jù)來源
> 1. 商業(yè)銀行績(jī)效考核體制缺陷與改進(jìn)路徑（審計(jì)署重慶特派辦）
> 2. 商業(yè)銀行績(jī)效考核調(diào)查分析（國(guó)家開發(fā)銀行金融研究中心）
> 3. 商業(yè)銀行績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（財(cái)政部）
> 4. 農(nóng)商銀行績(jī)效管理實(shí)踐問題（山東銀監(jiān)局）
> 5. 股份制銀行人力資源管理優(yōu)化（金融時(shí)報(bào)）
> 6. 海南農(nóng)商銀行2025年戰(zhàn)略部署（官方公告）
> 7. 商業(yè)銀行績(jī)效考核量化管理模型（專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)）
> 8. 金融科技對(duì)銀行績(jī)效的影響機(jī)制（學(xué)術(shù)研究）
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444558.html