銀行績效考核是提升經(jīng)營效率和管理水平的重要工具，但在實際應(yīng)用中存在多方面不足，主要問題可歸納為以下六類：
一、考核指標設(shè)計缺陷
1.標準不嚴謹與覆蓋不全
指標模糊性：考核標準過于籠統(tǒng)（如“德能勤績”類定性指標），缺乏具體量化依據(jù)，
銀行績效考核是提升經(jīng)營效率和管理水平的重要工具，但在實際應(yīng)用中存在多方面不足，主要問題可歸納為以下六類：
一、考核指標設(shè)計缺陷
1. 標準不嚴謹與覆蓋不全
指標模糊性：考核標準過于籠統(tǒng)（如“德能勤績”類定性指標），缺乏具體量化依據(jù)，導(dǎo)致評價主觀性強。
片面性：過度側(cè)重財務(wù)指標（存貸款規(guī)模、利潤），忽視風(fēng)險調(diào)整、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度等非財務(wù)指標，形成“重收益輕風(fēng)險”的傾向。
社會責(zé)任缺失：涉農(nóng)或小微企業(yè)貸款等指標流于形式，未深入落實普惠金融責(zé)任。
2. 權(quán)重分配失衡
風(fēng)險管理類指標中，信用風(fēng)險占比過高，而流動性風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險等未充分納入。
前臺業(yè)務(wù)指標權(quán)重過大，中后臺支持部門（如合規(guī)、運營）因工作難以量化，考核激勵不足。
二、考核過程與方法問題
1. 主觀偏差普遍
暈輪效應(yīng)：因員工某一突出特質(zhì)（如加班頻繁）而忽略整體表現(xiàn)。
寬嚴傾向與平均主義：考核者因心理傾向打分過松、過嚴或集中于中間檔，削弱區(qū)分度。
近因效應(yīng)：僅依據(jù)期末表現(xiàn)評價全年績效，忽略持續(xù)貢獻。
2. 周期設(shè)置不合理
分支機構(gòu)多以季度考核為主，助長短期行為；總行部門雖兼顧年度考核，但未按部門職能差異化設(shè)計周期。
? 三、考核體系結(jié)構(gòu)性缺陷
1. 戰(zhàn)略脫節(jié)與重復(fù)考核
指標與企業(yè)長期戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)弱，分支行為完成短期任務(wù)層層加碼，導(dǎo)致資源錯配。
總分行采用統(tǒng)一框架（占84.7%），但分行調(diào)整權(quán)限有限，難以適應(yīng)區(qū)域市場差異。
2. 中后臺考核失效
中后臺工作（如風(fēng)險控制、合規(guī)管理）目標難量化、成效滯后，考核指標設(shè)計僵化，影響積極性。
四、結(jié)果應(yīng)用與激勵失靈
1. 激勵短期化與約束不足
績效薪酬過度依賴當期業(yè)務(wù)量，導(dǎo)致員工追逐短期業(yè)績而忽視風(fēng)險（如信貸放松標準）。
延期支付機制執(zhí)行不力：部分機構(gòu)高管績效薪酬延期支付比例未達50%，風(fēng)險追索機制缺失。
2. 反饋與應(yīng)用脫節(jié)
考核結(jié)果未有效用于員工發(fā)展（如培訓(xùn)、晉升），僅與薪酬簡單掛鉤，削弱改進動力。
溝通不足：僅45%銀行由跨部門委員會考核，缺乏雙向反饋機制，員工抵觸情緒高。
? 五、技術(shù)支持與管理漏洞
1. 系統(tǒng)信息化滯后
僅67.6%銀行建立完善考核系統(tǒng)，部分仍依賴手工處理數(shù)據(jù)，效率低且易出錯。
系統(tǒng)功能單一：缺乏動態(tài)風(fēng)險調(diào)整模型，難以支撐經(jīng)濟增加值（EVA）等復(fù)雜指標核算。
2. 監(jiān)管規(guī)避行為
為規(guī)避監(jiān)管要求，部分機構(gòu)在正式考核外增設(shè)臨時性營銷指標，變相激勵規(guī)模擴張。
?? 六、監(jiān)管與風(fēng)險銜接不足
1. 風(fēng)險覆蓋不全面
合規(guī)類指標多作為“扣分項”而非正向引導(dǎo)，未嵌入業(yè)務(wù)流程管控，導(dǎo)致“重結(jié)果輕過程”。
風(fēng)險超常暴露時，缺乏績效薪酬追索機制，問責(zé)不到位。
改進方向建議
針對上述問題，銀行需推動以下改革：
指標科學(xué)化：引入平衡計分卡（BSC），整合財務(wù)、客戶、流程、成長四維度指標。
動態(tài)調(diào)整機制：賦予分行一定指標調(diào)整權(quán)，適配區(qū)域差異。
強化風(fēng)險約束：落實績效薪酬延期支付與追索扣回（如銀保監(jiān)發(fā)〔2021〕1號文要求）。
技術(shù)賦能：建立智能考核系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)自動采集與風(fēng)險動態(tài)監(jiān)測。
通過系統(tǒng)性優(yōu)化，銀行績效考核可從“任務(wù)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，平衡短期效益與長期穩(wěn)健發(fā)展。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444569.html
