在服裝行業(yè)激烈競爭與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中，人才管理已成為企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵支點(diǎn)。森馬服飾（002563.SZ）作為中國休閑服飾領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，其績效考核體系不僅反映了傳統(tǒng)服裝企業(yè)的人力資源管理特點(diǎn)，更揭示了行業(yè)轉(zhuǎn)型中的共性問題與創(chuàng)新探索。從早期的考核指標(biāo)模糊、反饋機(jī)制缺失，到2024年推出結(jié)構(gòu)化的股票期權(quán)激勵計(jì)劃，森馬的績效管理變革歷程折射出中國服裝企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)傳導(dǎo)、人才激勵與組織效能提升方面的持續(xù)進(jìn)化。本文通過解構(gòu)森馬績效考核的多維架構(gòu)，結(jié)合行業(yè)實(shí)踐與理論視角，探討其成效、挑戰(zhàn)與未來方向。
一、三級考核體系架構(gòu)
森馬服飾2024年股票期權(quán)激勵計(jì)劃構(gòu)建了公司-部門-個人三級聯(lián)動的考核架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的全鏈條傳導(dǎo)。在公司層面，以扣非凈利潤為核心指標(biāo)，設(shè)定了2024-2026年分階段的行權(quán)門檻值與挑戰(zhàn)值。例如2024年凈利潤門檻值為12億元（同比增長約18%），挑戰(zhàn)值13億元（同比增長約27%），并采用階梯式行權(quán)比例計(jì)算模型：達(dá)成挑戰(zhàn)值時可行權(quán)100%，位于門檻與挑戰(zhàn)值之間則按線性比例計(jì)算（70%+30%(A-An)/(Am-An)），未達(dá)門檻值則行權(quán)比例歸零。
在部門層面，森馬將公司目標(biāo)進(jìn)一步分解至事業(yè)部與職能部門，根據(jù)業(yè)務(wù)特性差異化設(shè)定庫存周轉(zhuǎn)率、銷售增長率等關(guān)鍵指標(biāo)，并與行權(quán)比例直接掛鉤。例如商品管理部門需承擔(dān)庫存周轉(zhuǎn)效率指標(biāo)，而區(qū)域運(yùn)營團(tuán)隊(duì)則聚焦門店坪效與客戶滿意度。
個人層面采用簡化的“合格/不合格”兩級評價，僅區(qū)分是否達(dá)到基本績效要求。這種設(shè)計(jì)雖降低了管理復(fù)雜度，但可能弱化對高績效員工的精準(zhǔn)激勵。當(dāng)公司業(yè)績達(dá)成門檻值后，員工實(shí)際可行權(quán)數(shù)量由公司、部門、個人三級行權(quán)比例連乘得出，形成目標(biāo)達(dá)成的系統(tǒng)性約束。
二、考核指標(biāo)的科學(xué)性爭議
森馬的考核體系在指標(biāo)設(shè)計(jì)上體現(xiàn)出財(cái)務(wù)導(dǎo)向與量化優(yōu)先的特征。公司層面對凈利潤增長率的高度聚焦，驅(qū)動資源向短期業(yè)績傾斜，但可能弱化對品牌健康度、客戶忠誠度等長期價值的關(guān)注。研究指出，服裝企業(yè)需平衡“硬性”財(cái)務(wù)指標(biāo)與“軟性”體驗(yàn)指標(biāo)，例如將客戶滿意度、新品售罄率納入考核體系，以避免過度短期化。
在部門與崗位指標(biāo)層面，森馬存在部分崗位考核標(biāo)準(zhǔn)模糊的問題。有研究發(fā)現(xiàn)，其非銷售崗位（如設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈）的績效評價缺乏與戰(zhàn)略目標(biāo)的清晰聯(lián)結(jié)，且定性指標(biāo)占比過高導(dǎo)致評分主觀性較強(qiáng)。相比之下，行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐建議采用“量化+行為錨定”結(jié)合的方式——例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)崗位可考核“首單命中率”（量化）與“市場趨勢分析深度”（行為化描述），以提升評價客觀性。
員工個人考核的兩級制過于粗放，難以反映績效梯度。研究顯示，僅區(qū)分合格/不合格的二元評價，既無法識別高潛力人才，也弱化了績效改進(jìn)的指向性。行業(yè)報(bào)告建議至少增設(shè)“卓越/達(dá)標(biāo)/待改進(jìn)”三級，并嵌入關(guān)鍵事件記錄法，為績效反饋提供事實(shí)依據(jù)。
三、績效反饋與員工發(fā)展脫節(jié)
森馬在考核結(jié)果應(yīng)用上存在顯著的反饋機(jī)制缺失。根據(jù)其公開制度，主管需在考核結(jié)束后5個工作日內(nèi)通知結(jié)果，員工可向人力資源部申訴，但對反饋內(nèi)容深度、改進(jìn)計(jì)劃制定等未作具體要求。研究表明，這種單向通知式反饋難以驅(qū)動行為改變，且易引發(fā)員工公平性質(zhì)疑。
在員工發(fā)展層面，森馬雖建立了管理線與專業(yè)線的雙通道晉升體系，但晉升標(biāo)準(zhǔn)與績效考核的銜接不足。例如電商部門的技術(shù)專家晉升需考察項(xiàng)目復(fù)雜度與創(chuàng)新能力，但日?？己藚s未包含相關(guān)維度，導(dǎo)致員工為晉升而突擊準(zhǔn)備“亮點(diǎn)案例”的現(xiàn)象。行業(yè)*實(shí)踐表明，需將晉升能力模型嵌入年度KPI體系，例如為技術(shù)崗位設(shè)置“新技術(shù)應(yīng)用貢獻(xiàn)度”指標(biāo)，使發(fā)展要求轉(zhuǎn)化為持續(xù)績效行為。
員工調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，僅有35%的森馬員工清晰理解績效與職業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)路徑，反映出目標(biāo)傳導(dǎo)的斷層。優(yōu)化方向可參考OKR管理中的雙向目標(biāo)對齊機(jī)制——例如每季度由員工制定與部門目標(biāo)聯(lián)結(jié)的個人發(fā)展OKR，主管通過周例會跟蹤進(jìn)展，使考核轉(zhuǎn)化為持續(xù)的能力建設(shè)過程。
四、行業(yè)對標(biāo)與理論鏡鑒
與太平鳥等同行對比，森馬的考核體系在前瞻性上顯現(xiàn)差距。太平鳥2024年股權(quán)激勵設(shè)定三年凈利潤復(fù)合增長率35%的目標(biāo)，并配套設(shè)計(jì)崗“爆款產(chǎn)出率”、買手崗“采買準(zhǔn)銷率”等業(yè)務(wù)耦合度更高的指標(biāo)。而UR品牌則采用“動態(tài)指標(biāo)池”模式，每季度根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整部門KPI權(quán)重，例如大促期加大庫存周轉(zhuǎn)考核，新品期強(qiáng)化售罄率指標(biāo)。
在理論維度，森馬的KPI主導(dǎo)模式與新興績效管理理論存在張力。研究指出，KPI適用于標(biāo)準(zhǔn)化崗位，但抑制創(chuàng)新潛能；而OKR通過目標(biāo)眾創(chuàng)（如員工自下而上提案關(guān)鍵結(jié)果）激發(fā)內(nèi)在動機(jī)。森馬電商曾試點(diǎn)OKR，在商品企劃部推行“季度時尚趨勢洞察報(bào)告”目標(biāo)，由團(tuán)隊(duì)自主制定關(guān)鍵成果，最終報(bào)告采納率提升40%，驗(yàn)證了柔性管理的有效性。
數(shù)字工具的應(yīng)用滯后也制約考核效能。森馬仍依賴手工報(bào)表匯總績效數(shù)據(jù)，導(dǎo)致部門考核結(jié)果滯后15-30天。而采用利唐i人事系統(tǒng)的同行企業(yè)，已實(shí)現(xiàn)績效考核實(shí)時看板、自動生成改進(jìn)建議等敏捷管理功能，大幅降低管理成本。
五、優(yōu)化路徑與未來方向
為提升考核體系效能，森馬需推動三層結(jié)構(gòu)性升級：
1. 指標(biāo)動態(tài)化：在財(cái)務(wù)指標(biāo)外納入NPS（客戶凈推薦值）、員工技能增長率等長期指標(biāo)，并建立季度校準(zhǔn)機(jī)制。參考行業(yè)實(shí)踐，可采用“基礎(chǔ)指標(biāo)（60%）+浮動指標(biāo)（40%）”架構(gòu)，浮動部分隨戰(zhàn)略重點(diǎn)動態(tài)調(diào)整。
2. 評價精細(xì)化：將個人考核拓展為三級以上，增設(shè)“卓越績效”檔位并配套專項(xiàng)獎勵。同時開發(fā)崗位勝任力雷達(dá)圖，例如商品管理員考核庫存準(zhǔn)確率、補(bǔ)貨及時性、滯銷分析深度等多維能力，避免單一結(jié)果導(dǎo)向。
3. 反饋閉環(huán)化：強(qiáng)制實(shí)施“績效診斷會”制度，要求主管結(jié)合關(guān)鍵事件分析差距根源，并共同制定IDP（個人發(fā)展計(jì)劃）。森馬電商試點(diǎn)顯示，該舉措使員工績效改進(jìn)率提升58%。
在工具層面，集成數(shù)字系統(tǒng)是效能突破關(guān)鍵。建議部署績效-能力一體化平臺，實(shí)現(xiàn)三個聯(lián)動：考核數(shù)據(jù)與人才檔案聯(lián)動（如高潛人才自動識別）；績效差距與培訓(xùn)資源聯(lián)動（如低庫存周轉(zhuǎn)率觸發(fā)供應(yīng)鏈課程推薦）；目標(biāo)進(jìn)度與激勵資源聯(lián)動（如達(dá)成階段性KR觸發(fā)即時獎勵）。
未來研究可深入探索服裝行業(yè)績效管理的范式轉(zhuǎn)型：
森馬服飾的績效考核體系映射出中國服裝企業(yè)在規(guī)模化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的典型挑戰(zhàn)：既要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保障增長底線，又需適應(yīng)消費(fèi)個性化對組織敏捷性的更高要求；既依賴標(biāo)準(zhǔn)化考核實(shí)現(xiàn)管理效率，又必須釋放人才創(chuàng)新潛能。其三級考核架構(gòu)雖在目標(biāo)傳導(dǎo)上邏輯清晰，但在指標(biāo)動態(tài)性、反饋深度和員工發(fā)展聯(lián)結(jié)上仍顯不足。
未來突破方向在于構(gòu)建“剛?cè)岵?jì)”的績效生態(tài)系統(tǒng)：在“剛”的維度，通過數(shù)字工具提升指標(biāo)實(shí)時性與預(yù)測力；在“柔”的維度，融入OKR理念激發(fā)基層創(chuàng)新，并將員工滿意度、能力成長率等納入組織健康度監(jiān)測。唯有將績效考核從管控工具進(jìn)化為戰(zhàn)略學(xué)習(xí)系統(tǒng)，森馬才能真正實(shí)現(xiàn)“以人才為核心的無形資產(chǎn)增值”的愿景。服裝行業(yè)的績效管理變革，本質(zhì)上是對“人”的價值再發(fā)現(xiàn)——當(dāng)每一件衣服背后的數(shù)據(jù)與故事都能驅(qū)動組織進(jìn)化，企業(yè)方能織就更具韌性的未來圖景。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444767.html