在醫(yī)療改革縱深推進(jìn)的浪潮中，公立醫(yī)院績效管理如何平衡公益性與運(yùn)營效率，成為關(guān)乎改革成敗的關(guān)鍵命題。譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人秦永方基于十年績效管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，提出一套以數(shù)據(jù)為驅(qū)動、以價值為核心、以差異化為特色的醫(yī)院績效考核體系。該體系直面?zhèn)鹘y(tǒng)考核中“面面俱到反而不到”“形式主義泛濫”的痛點(diǎn)，緊扣國家三級公立醫(yī)院績效考核（“國考”）與DRG/DIP支付改革要求，通過重構(gòu)指標(biāo)設(shè)計邏輯、強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理、銜接政策導(dǎo)向，推動醫(yī)院從“規(guī)模擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)增效”。其核心理念不僅重塑了醫(yī)院內(nèi)部分配機(jī)制，更成為醫(yī)療供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的重要方法論支撐。
核心理念與價值導(dǎo)向
秦永方績效考核體系的根基在于價值醫(yī)療導(dǎo)向。他認(rèn)為，績效管理應(yīng)超越單純的經(jīng)濟(jì)激勵，聚焦“患者健康價值”與“醫(yī)療技術(shù)價值”的雙重提升。這一理念體現(xiàn)為三個原則：一是公益性優(yōu)先，明確反對“薪酬與業(yè)務(wù)收入掛鉤”，防止過度醫(yī)療導(dǎo)致的資源浪費(fèi)和醫(yī)患關(guān)系緊張；二是技術(shù)價值回歸，通過量化醫(yī)務(wù)人員知識、風(fēng)險、責(zé)任等無形付出，糾正“以設(shè)備收益為中心”的分配偏差；三是持續(xù)改進(jìn)循環(huán)，強(qiáng)調(diào)績效管理是“總結(jié)過去、計劃未來”的動態(tài)過程，需通過數(shù)據(jù)反饋不斷優(yōu)化目標(biāo)設(shè)定與行為激勵。
這一理念的落地依賴于精細(xì)化管理工具的創(chuàng)新。秦永方提出“工作量效能”量化框架，主張以“少而精”原則替代傳統(tǒng)“韓信帶兵多多益善”的指標(biāo)堆砌。例如，在評價醫(yī)生績效時，摒棄收入關(guān)聯(lián)指標(biāo)，轉(zhuǎn)而綜合考量CMI值（病例組合指數(shù)）、四級手術(shù)難度、患者滿意度、臨床路徑執(zhí)行率等要素，形成“技術(shù)-質(zhì)量-效率”三維評價模型。這種設(shè)計既契合國家“國考”對功能定位的考核要求，也解決了內(nèi)部公平性問題，使績效分配真正服務(wù)于醫(yī)療本質(zhì)價值。
差異化考核體系設(shè)計
針對中、西醫(yī)醫(yī)院功能差異，秦永方提出分類考核框架。以二級公立中醫(yī)醫(yī)院為例，其績效考核需突出中醫(yī)特色：在功能定位維度，增設(shè)“門診中藥處方比例”“中醫(yī)非藥物療法使用率”“圍手術(shù)期中醫(yī)治療比例”等指標(biāo)，替代西醫(yī)醫(yī)院的“微創(chuàng)手術(shù)占比”；在質(zhì)量安全維度，將“理法方藥使用一致率”作為核心，弱化西醫(yī)體系的“低風(fēng)險死亡率”。這種差異設(shè)計既響應(yīng)了《二級公立中醫(yī)醫(yī)院績效考核指標(biāo)》的政策要求，也凸顯了中醫(yī)藥在疾病預(yù)防與康復(fù)中的獨(dú)特價值。
在指標(biāo)權(quán)重分配上，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的權(quán)變原則。不同科室因技術(shù)難度、風(fēng)險程度、公益屬性不同，需定制化設(shè)計考核方案：外科科室側(cè)重“四級手術(shù)占比”“CMI值”等技術(shù)能力指標(biāo)；內(nèi)科科室關(guān)注“慢性病管理率”“患者隨訪率”等長期健康管理成效；急診、重癥科室則強(qiáng)化“搶救成功率”“平均響應(yīng)時間”等應(yīng)急指標(biāo)。通過“手術(shù)四級十二檔”分級法，將四級手術(shù)進(jìn)一步細(xì)分為A++至A級四檔，匹配差異化的績效系數(shù)，解決“高風(fēng)險手術(shù)激勵不足”的痛點(diǎn)。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的量化實(shí)踐
秦永方體系的突破性創(chuàng)新在于構(gòu)建了可量化、可追溯、可調(diào)控的數(shù)據(jù)治理模型。其核心工具包括：
該體系尤其注重數(shù)據(jù)閉環(huán)管理。例如，在提升“出院患者四級手術(shù)占比”時，首先通過大數(shù)據(jù)分析識別可突破的手術(shù)目錄；再通過MDT多學(xué)科門診預(yù)篩潛在患者；術(shù)后跟蹤并發(fā)癥率與滿意度，形成“目標(biāo)設(shè)定-過程監(jiān)控-結(jié)果反饋”的完整鏈條。這種“用數(shù)據(jù)說話”的方法，顯著減少了傳統(tǒng)考核中的主觀偏差，使資源分配與學(xué)科建設(shè)決策更具科學(xué)性。
政策適配與改革應(yīng)對
面對醫(yī)保支付改革與薪酬制度變革的雙重壓力，秦永方提出“兩個允許”與“去收入掛鉤化”協(xié)同策略。“兩個允許”（允許突破工資總額限制、允許收支結(jié)余用于獎勵）是醫(yī)院績效預(yù)算的政策基礎(chǔ)，但必須通過結(jié)余來源管控規(guī)避趨利行為。他建議：將獎勵資金與“醫(yī)療服務(wù)收入占比”“中藥飲片收入占比”等公益性指標(biāo)綁定，確保結(jié)余來源于成本控制和效率提升，而非創(chuàng)收。
在分配設(shè)計上，強(qiáng)調(diào)與DRG/DIP付費(fèi)改革的銜接。例如，采用“象限分析法”：以DRG組權(quán)重為縱軸（技術(shù)難度），成本率為橫軸（運(yùn)營效率），將病例分為“高技術(shù)高效益”“高技術(shù)低效益”等象限。對“高技術(shù)低效益”病例給予績效補(bǔ)貼，引導(dǎo)科室優(yōu)化臨床路徑；對“低技術(shù)高效益”病例則分析是否存在過度醫(yī)療。這種設(shè)計既順應(yīng)醫(yī)保支付從“項目付費(fèi)”到“價值付費(fèi)”的轉(zhuǎn)型，也規(guī)避了“業(yè)務(wù)收入掛鉤”的政策風(fēng)險。
現(xiàn)存挑戰(zhàn)與優(yōu)化路徑
盡管秦永方體系具有顯著先進(jìn)性，其實(shí)施仍面臨三大挑戰(zhàn)：
1. 形式主義慣性：傳統(tǒng)考核“定性指標(biāo)過多”導(dǎo)致結(jié)果公允性存疑，且職能部門常忽視自身考核，造成“閉環(huán)斷裂”。解決方案是建立雙軌制指標(biāo)庫：常規(guī)管理指標(biāo)（如病歷合格率）僅設(shè)底線標(biāo)準(zhǔn)，不參與績效計算；核心價值指標(biāo)（如CMI值、四級手術(shù)量）則賦予高權(quán)重，聚焦資源傾斜領(lǐng)域。
2. 數(shù)據(jù)孤島障礙：醫(yī)院HIS、財務(wù)、病案系統(tǒng)數(shù)據(jù)割裂，影響指標(biāo)計算效率。需搭建一體化數(shù)據(jù)中臺，整合業(yè)務(wù)與運(yùn)營數(shù)據(jù)流，并引入類似“觀遠(yuǎn)Metrics”的實(shí)時指標(biāo)管理工具。
3. 醫(yī)務(wù)人員認(rèn)同危機(jī)：部分醫(yī)生因“技術(shù)價值未被充分量化”產(chǎn)生抵觸。建議補(bǔ)充360度評價機(jī)制：融合上級、同事、患者多維度反饋，將醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、教學(xué)科研等隱性貢獻(xiàn)納入積分體系。
未來方向需進(jìn)一步探索人工智能輔助決策的應(yīng)用。例如，基于LLM的智能問答系統(tǒng)（如“觀遠(yuǎn)ChatBI”）實(shí)時解析績效數(shù)據(jù)，為管理者提供動態(tài)優(yōu)化建議；或利用機(jī)器學(xué)習(xí)預(yù)測不同激勵方案對科室行為的影響，構(gòu)建“人機(jī)協(xié)同”的績效治理新模式。
秦永方的績效考核體系，本質(zhì)是通過數(shù)據(jù)治理重構(gòu)醫(yī)療價值評價標(biāo)尺，在政策合規(guī)性與運(yùn)營可持續(xù)性之間尋求平衡。其貢獻(xiàn)在于：
當(dāng)前體系仍需在動態(tài)適應(yīng)性上深化：如何響應(yīng)國家新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展對“醫(yī)工結(jié)合”“精準(zhǔn)醫(yī)療”的要求？如何融入患者長期健康結(jié)果指標(biāo)？這些命題提示未來研究需向跨周期績效評價與健康產(chǎn)出關(guān)聯(lián)模型拓展。唯有持續(xù)迭代，方能實(shí)現(xiàn)秦永方所倡導(dǎo)的——“讓績效從利益的‘算盤’轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值的‘羅盤’”。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444934.html