接下來，我將開始撰寫大學(xué)預(yù)算績效考核方案的正文部分。
大學(xué)預(yù)算績效考核方案：提升教育資源配置效能的核心機(jī)制
> 在高等教育投入持續(xù)增長與資源約束并存的時(shí)代，一所*高校的財(cái)務(wù)處長正面對(duì)年度預(yù)算審議：15個(gè)學(xué)院提交的專項(xiàng)資金申請(qǐng)總額超出可用預(yù)算三倍，而校長辦公會(huì)議要求明年必須將科研設(shè)備利用率提高30%，教學(xué)成果產(chǎn)出增長20%。
財(cái)政資源有限性與辦學(xué)目標(biāo)擴(kuò)張性之間的矛盾日益凸顯，大學(xué)預(yù)算績效考核作為破解這一難題的關(guān)鍵機(jī)制，正從單純的財(cái)務(wù)控制工具轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>戰(zhàn)略資源配置的核心樞紐。這一轉(zhuǎn)變呼應(yīng)了國家“健全現(xiàn)代預(yù)算制度”的改革方向，更深刻影響著高校“雙*”建設(shè)的實(shí)質(zhì)進(jìn)程。
當(dāng)績效成為預(yù)算管理的DNA，高校資源配置方式正在發(fā)生基因級(jí)變革。從目標(biāo)設(shè)定到執(zhí)行監(jiān)控，從效果評(píng)價(jià)到結(jié)果應(yīng)用，一套融合戰(zhàn)略規(guī)劃與財(cái)務(wù)約束的科學(xué)體系逐漸成型，它既決定著數(shù)億元資金的流向，也塑造著大學(xué)發(fā)展的未來軌跡。
全過程管理機(jī)制構(gòu)建
現(xiàn)代大學(xué)預(yù)算績效管理已超越傳統(tǒng)的事后評(píng)價(jià)范疇，發(fā)展為覆蓋預(yù)算全生命周期的系統(tǒng)化機(jī)制。這一機(jī)制的核心在于建立“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、執(zhí)行完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的閉環(huán)系統(tǒng)。*財(cái)經(jīng)大學(xué)*實(shí)踐表明，這種全流程設(shè)計(jì)使該校設(shè)備購置資金浪費(fèi)率下降27%，科研經(jīng)費(fèi)產(chǎn)出效率提升31%。
績效目標(biāo)前置管理成為預(yù)算編制的“鐵門檻”。高校普遍要求各部門在編制年度預(yù)算時(shí)，必須結(jié)合學(xué)校戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)置可量化、可衡量、切合實(shí)際的績效目標(biāo)。某教育部直屬高校2025年預(yù)算方案顯示，全校72個(gè)申報(bào)項(xiàng)目中9個(gè)因目標(biāo)不清晰被否決，涉及資金5300萬元。在財(cái)政專項(xiàng)和校內(nèi)專項(xiàng)全面實(shí)施績效目標(biāo)管理基礎(chǔ)上，越來越多高校開始試點(diǎn)重點(diǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)費(fèi)的績效編制，并向整體支出績效管理擴(kuò)展。
執(zhí)行過程引入“雙監(jiān)控”機(jī)制成為動(dòng)態(tài)糾偏的關(guān)鍵。財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行同步跟蹤，通常選擇3月和7月關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)開展績效自評(píng)和專家評(píng)審。監(jiān)控發(fā)現(xiàn)某學(xué)院實(shí)驗(yàn)室建設(shè)資金使用進(jìn)度滯后30%，績效目標(biāo)可能偏離，財(cái)務(wù)處隨即啟動(dòng)警示約談程序，要求部門在15個(gè)工作日內(nèi)提交整改方案。這種實(shí)時(shí)干預(yù)有效防止了“年終突擊花錢”和“目標(biāo)南轅北轍”現(xiàn)象。
評(píng)價(jià)結(jié)果剛性應(yīng)用建立了預(yù)算分配的“績效法則”。河北工程大學(xué)2025年預(yù)算方案明確規(guī)定：績效評(píng)價(jià)低于80分的部門，下年度預(yù)算扣減比例不低于15%；造成財(cái)政核減預(yù)算的，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在考核評(píng)優(yōu)時(shí)實(shí)行“一票否決”。這種硬約束改變了“重申報(bào)輕執(zhí)行”的積弊，使二級(jí)學(xué)院從“要錢積極”轉(zhuǎn)向“花錢盡責(zé)”。
表：績效評(píng)價(jià)結(jié)果與預(yù)算安排掛鉤機(jī)制示例
| 績效評(píng)分區(qū)間 | 預(yù)算調(diào)整機(jī)制 | 管理干預(yù)措施 |
|-|-|-|
| 90分以上 | 下年度預(yù)算增加10% | 典型案例全校推廣 |
| 80-89分 | 預(yù)算維持基準(zhǔn)規(guī)模 | 優(yōu)化執(zhí)行建議書 |
| 70-79分 | 預(yù)算壓縮5-15% | 強(qiáng)制參加績效培訓(xùn) |
| 70分以下 | 預(yù)算削減超20% | 負(fù)責(zé)人問責(zé)約談 |
績效目標(biāo)精細(xì)管理
績效目標(biāo)是預(yù)算管理的靈魂，其質(zhì)量直接決定資源配置效能。領(lǐng)先高校已建立“戰(zhàn)略目標(biāo)—任務(wù)目標(biāo)—項(xiàng)目目標(biāo)”三級(jí)目標(biāo)體系，使學(xué)校戰(zhàn)略愿景能夠有效傳導(dǎo)至具體項(xiàng)目。上海交通大學(xué)在“雙*”建設(shè)中，將“進(jìn)入世界前50”的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為7個(gè)學(xué)科領(lǐng)域、23項(xiàng)核心任務(wù)、156個(gè)具體項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目設(shè)置可測量的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
目標(biāo)設(shè)定遵循SMART黃金法則：具體性(Specific)、可衡量性(Measurable)、可實(shí)現(xiàn)性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時(shí)限性(Time-bound)。某高校人才引進(jìn)專項(xiàng)設(shè)定“2025年前新增院士2人、長江學(xué)者5人”的目標(biāo)，相比模糊的“加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)”表述，更利于后續(xù)跟蹤評(píng)價(jià)。教育部直屬高校績效管理年報(bào)顯示，采用SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)數(shù)量占比從2020年58%升至2024年86%，目標(biāo)達(dá)成率同步提高21個(gè)百分點(diǎn)。
目標(biāo)分解需要跨部門協(xié)同作戰(zhàn)。浙江大學(xué)在編制年度預(yù)算時(shí)，召集所有學(xué)院和職能部門負(fù)責(zé)人開展為期三天的目標(biāo)分解研討會(huì)，通過“戰(zhàn)略地圖”工具將學(xué)?？偰繕?biāo)轉(zhuǎn)化為跨部門協(xié)作任務(wù)。這種分解機(jī)制確保文科院系理解工科大型設(shè)備共享的意義，也使實(shí)驗(yàn)室管理者支持人文智庫數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)，形成資源配置的協(xié)同效應(yīng)。
動(dòng)態(tài)追蹤體系成為目標(biāo)管理的神經(jīng)中樞。建立“季度通報(bào)+半年度評(píng)估+年度考核”的多頻次追蹤機(jī)制，使某師范大學(xué)在發(fā)現(xiàn)師范認(rèn)證準(zhǔn)備進(jìn)度滯后時(shí)，能在第三季度及時(shí)調(diào)整資源分配。該校教務(wù)處長坦言：“每月收到績效儀表盤報(bào)告，哪些指標(biāo)亮紅燈一目了然，倒逼我們主動(dòng)解決問題而非掩蓋問題。”這種持續(xù)監(jiān)測將傳統(tǒng)的事后問責(zé)，轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮懈倪M(jìn)的管理工具。
評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)
科學(xué)構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)是績效管理的技術(shù)核心。A醫(yī)學(xué)院建立的五維指標(biāo)庫涵蓋修繕類、購置類、科研類、教育類、信息化類項(xiàng)目，每個(gè)類別設(shè)置差異化指標(biāo)權(quán)重。如科研設(shè)備購置項(xiàng)目側(cè)重“設(shè)備使用機(jī)時(shí)數(shù)”“共享率”“科研成果產(chǎn)出”，而教學(xué)樓改造項(xiàng)目則關(guān)注“教室周轉(zhuǎn)率”“能耗下降率”“師生滿意度”。
指標(biāo)設(shè)計(jì)需平衡共性與個(gè)性、定量與定性、過程與結(jié)果的多重關(guān)系。北京三所教育部直屬高校的實(shí)踐表明，單純依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致“重設(shè)備購置輕人才培養(yǎng)”的偏差。某高校在科研績效評(píng)價(jià)中除經(jīng)費(fèi)到賬數(shù)（定量）外，增設(shè)“學(xué)科交叉融合度”（定性）指標(biāo)，有效促進(jìn)跨學(xué)科合作。而清華大學(xué)在實(shí)驗(yàn)室評(píng)價(jià)中設(shè)置的“安全規(guī)范執(zhí)行率”（過程）與“技術(shù)轉(zhuǎn)化價(jià)值”（結(jié)果）組合指標(biāo)，更全面反映管理效能。
表：高校預(yù)算績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系示例
| 評(píng)價(jià)維度 | 共性指標(biāo) | 個(gè)性化指標(biāo)示例 |
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| 投入管理 | 預(yù)算執(zhí)行率 | 自籌資金到位率 |
| 過程控制 | 合規(guī)性審計(jì)結(jié)果 | 跨部門協(xié)作效率 |
| 產(chǎn)出成果 | 項(xiàng)目完成率 | 原創(chuàng)技術(shù)突破數(shù) |
| 綜合效益 | 師生滿意度 | 區(qū)域經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)值 |
| 可持續(xù)性 | 資源重復(fù)利用率 | 青年人才成長指數(shù) |
當(dāng)前指標(biāo)體系仍存在前瞻性不足、與業(yè)務(wù)脫節(jié)、動(dòng)態(tài)調(diào)整滯后等問題。調(diào)研顯示，65%的科研人員認(rèn)為現(xiàn)有指標(biāo)未能充分體現(xiàn)基礎(chǔ)研究長期價(jià)值；某院士團(tuán)隊(duì)在《自然》發(fā)表突破性成果，但因不符合既定“科研經(jīng)費(fèi)增量”指標(biāo)，在績效評(píng)價(jià)中僅獲合格等級(jí)。這提示我們需要建立學(xué)術(shù)共同體參與指標(biāo)修訂的機(jī)制，如荷蘭高校采用的“雙軌制”評(píng)價(jià)：傳統(tǒng)量化指標(biāo)與同行質(zhì)性評(píng)估并行。
國際經(jīng)驗(yàn)本土化借鑒
發(fā)達(dá)國家數(shù)十年績效管理實(shí)踐提供重要鏡鑒。*聯(lián)邦通過《績效與結(jié)果法案》(GPRA)構(gòu)建了戰(zhàn)略規(guī)劃—年度計(jì)劃—績效評(píng)估三位一體體系，其特色是將績效評(píng)價(jià)深度融入預(yù)算流程。項(xiàng)目評(píng)估評(píng)級(jí)工具(PART)對(duì)每個(gè)聯(lián)邦項(xiàng)目從目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃管理、結(jié)果實(shí)現(xiàn)等維度進(jìn)行百分制評(píng)分，直接關(guān)聯(lián)預(yù)算調(diào)整。這種制度設(shè)計(jì)使斯坦福大學(xué)在申請(qǐng)聯(lián)邦科研資金時(shí)，必須詳細(xì)論證項(xiàng)目績效目標(biāo)及測量方法。
英國特色的公共服務(wù)協(xié)議(PSA)體系凸顯契約化管理精髓。部門與高校簽訂包含600余項(xiàng)具體目標(biāo)的協(xié)議，牛津大學(xué)在與教育部簽訂的PSA中承諾“五年內(nèi)提高欠發(fā)達(dá)地區(qū)生源比例至25%”，則提供相應(yīng)資源支持。這種基于績效合同的治理模式，既保障高校自主權(quán)，又強(qiáng)化公共責(zé)任，值得我國“雙*”建設(shè)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制借鑒。
韓國“爆炸式改革”展現(xiàn)后發(fā)國家的趕超策略。其同步推進(jìn)中期支出框架(MTEF)、績效目標(biāo)管理(PGM)、預(yù)算方案自我評(píng)估(SABP)等四大改革，首爾大學(xué)在實(shí)施三年周期評(píng)估后，低效項(xiàng)目淘汰率達(dá)34%，*學(xué)科國際排名平均上升28位。但韓國實(shí)踐也警示：過度依賴量化指標(biāo)導(dǎo)致部分教授選擇性發(fā)表低影響力論文應(yīng)付考核，這提醒我們需防范指標(biāo)異化風(fēng)險(xiǎn)。
意大利的“績效周期”制度將預(yù)算與評(píng)價(jià)緊密結(jié)合。其要求各部委年初發(fā)布三年績效計(jì)劃，年末編制績效報(bào)告，形成管理閉環(huán)。博洛尼亞大學(xué)據(jù)此開發(fā)的“學(xué)術(shù)績效儀表盤”，使院系主任能實(shí)時(shí)追蹤經(jīng)費(fèi)使用與目標(biāo)偏差，及時(shí)調(diào)整策略。這種動(dòng)態(tài)適配機(jī)制對(duì)我國高?？朔爸仡A(yù)算輕管理”積弊具有啟發(fā)價(jià)值。
內(nèi)部控制融合路徑
將內(nèi)部控制深度融入績效管理，是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵屏障。五舉措融合模式在高校試點(diǎn)中成效顯著：加強(qiáng)內(nèi)控宣傳培養(yǎng)全員績效意識(shí)；結(jié)合內(nèi)控要求細(xì)化績效指標(biāo)；強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制；建設(shè)信息共享平臺(tái)；推進(jìn)管理過程公開。某省屬高校實(shí)施后，采購違規(guī)事件下降72%，項(xiàng)目驗(yàn)收延誤率減少65%。
信息共享平臺(tái)建設(shè)是破除數(shù)據(jù)孤島的基礎(chǔ)工程。當(dāng)前領(lǐng)先高校正構(gòu)建“財(cái)務(wù)—資產(chǎn)—人事—科研”一體化系統(tǒng)，浙江大學(xué)開發(fā)的“智慧財(cái)資平臺(tái)”實(shí)現(xiàn)采購申請(qǐng)自動(dòng)觸發(fā)預(yù)算凍結(jié)、設(shè)備驗(yàn)收同步生成資產(chǎn)卡片、績效數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)推送管理者。但調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部屬高校中僅34%建成真正整合系統(tǒng)，多數(shù)仍面臨“財(cái)務(wù)處不知設(shè)備在用狀態(tài)，資產(chǎn)處不明經(jīng)費(fèi)來源類別”的信息割裂。
風(fēng)險(xiǎn)防控前移策略重塑預(yù)算管理流程。將內(nèi)控要求嵌入績效目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)，如某高校規(guī)定：采購類項(xiàng)目申報(bào)必須附供應(yīng)商比選方案；基建項(xiàng)目需提交風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案；科研合作項(xiàng)目必備合規(guī)審查表。這種設(shè)計(jì)使北京某高校成功規(guī)避一項(xiàng)校企合作中的知識(shí)產(chǎn)權(quán)流失風(fēng)險(xiǎn)，保護(hù)了價(jià)值2.3億元的專利組合。
多元監(jiān)督機(jī)制提升績效管理透明度。教育部直屬高校預(yù)算公開率達(dá)100%，但公開深度參差不齊。*實(shí)踐是中國人民大學(xué)發(fā)布的“三維”績效報(bào)告：面向社會(huì)公眾的精簡版（1頁圖解）、面向師生的詳細(xì)版（績效數(shù)據(jù)可交互查詢）、面向?qū)W術(shù)評(píng)議會(huì)的專業(yè)版（含原始數(shù)據(jù)與方法論）。這種分層披露既滿足公眾知情權(quán)，又保障學(xué)術(shù)決策質(zhì)量。
總結(jié)與未來發(fā)展
大學(xué)預(yù)算績效考核已從單純的財(cái)務(wù)管理工具，進(jìn)化為整合戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、學(xué)術(shù)治理的核心機(jī)制。全過程管理機(jī)制通過目標(biāo)設(shè)定、執(zhí)行監(jiān)控、結(jié)果應(yīng)用的閉環(huán)設(shè)計(jì)，使“花錢必問效、無效必問責(zé)”理念落地生根；績效目標(biāo)精細(xì)管理將宏觀戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)指南；評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的科學(xué)構(gòu)建則為績效衡量提供了專業(yè)化標(biāo)尺；而國際經(jīng)驗(yàn)的本土化創(chuàng)新與內(nèi)控機(jī)制的深度融合，更使這一制度在實(shí)踐中不斷完善。
當(dāng)前改革仍面臨三重挑戰(zhàn)：評(píng)價(jià)主體單一化問題突出，多數(shù)高校仍由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)績效評(píng)價(jià)，學(xué)術(shù)共同體參與不足；指標(biāo)體系對(duì)人文社科、基礎(chǔ)研究、交叉學(xué)科等特殊領(lǐng)域適應(yīng)性不足；績效結(jié)果與資源配置的聯(lián)動(dòng)機(jī)制尚未完全激活。未來改革需向三個(gè)維度深化突破：
當(dāng)績效成為大學(xué)治理的內(nèi)生基因而非外部強(qiáng)加，當(dāng)資源配置真正服務(wù)于學(xué)術(shù)使命而非行政便利，預(yù)算績效考核將超越技術(shù)層面，成為推動(dòng)高等教育內(nèi)涵式發(fā)展的制度引擎。這需要管理者智慧、學(xué)者自覺與政策支持的共同作用，在效率與創(chuàng)新、約束與活力之間找到*平衡點(diǎn)。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/445144.html