在深化國企改革、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略背景下，國有企業(yè)績效考核體系亟待突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的桎梏。平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard, BSC）作為戰(zhàn)略管理與績效評(píng)價(jià)的整合工具，以其“四維平衡” 的框架——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長——為國企提供了從短期業(yè)績到長期競爭力的全景視角。研究表明，BSC的應(yīng)用不僅助力華潤、長壽藥業(yè)等企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，更成為破解國企“重財(cái)務(wù)輕戰(zhàn)略”“部門壁壘森嚴(yán)”等痛點(diǎn)的關(guān)鍵路徑。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型與國家創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的推進(jìn)，BSC正被賦予新的使命：既要保障國有資產(chǎn)保值增值，更要激發(fā)組織創(chuàng)新活力與協(xié)同效能。
一、BSC在國企改革中的角色演進(jìn)：從工具到戰(zhàn)略樞紐
發(fā)展動(dòng)因與階段性深化
國企績效考核長期依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)（如利潤、資產(chǎn)收益率），易導(dǎo)致短期行為與技術(shù)投入不足。2010年后，伴隨國資委對“價(jià)值創(chuàng)造能力”的強(qiáng)調(diào)，BSC逐步被引入。其核心價(jià)值在于將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)：如華潤集團(tuán)通過“6S+BSC”體系，將多元化業(yè)務(wù)整合為25個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），實(shí)現(xiàn)從“財(cái)務(wù)管控”向“戰(zhàn)略管控”的躍升。長壽藥業(yè)的實(shí)踐進(jìn)一步表明，BSC通過戰(zhàn)略地圖拆解，解決了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門的協(xié)同矛盾，使“一主兩翼”戰(zhàn)略從口號(hào)轉(zhuǎn)化為部門級(jí)關(guān)鍵結(jié)果（KR）。
政策適配性與中國特色化
BSC在國企的應(yīng)用需回應(yīng)政策約束。例如，工資總額管理要求薪酬分配與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)掛鉤，BSC的績效維度設(shè)計(jì)需兼顧市場化激勵(lì)與國資監(jiān)管合規(guī)性。2022年《國有企業(yè)科技人才薪酬分配指引》明確提出“知識(shí)價(jià)值導(dǎo)向分配”，而BSC的學(xué)習(xí)與成長維度正可量化技術(shù)投入、專利產(chǎn)出等非財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)，為研發(fā)人員績效激勵(lì)提供依據(jù)。
二、四維架構(gòu)與國企特性的融合設(shè)計(jì)
財(cái)務(wù)維度：平衡增長與風(fēng)險(xiǎn)管控
國有資本需兼顧經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。BSC的財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)需納入雙重目標(biāo)：一方面，聚焦凈資產(chǎn)收益率（ROE）、成本費(fèi)用利潤率等效益指標(biāo)；結(jié)合“處僵治困”要求，設(shè)置資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流覆蓋率等風(fēng)控指標(biāo)。例如，某央企在財(cái)務(wù)維度增設(shè)“戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)投資占比”，引導(dǎo)資源向國家戰(zhàn)略領(lǐng)域傾斜。
客戶維度：從導(dǎo)向到市場驅(qū)動(dòng)
傳統(tǒng)國企客戶滿意度評(píng)價(jià)常流于形式。BSC要求識(shí)別核心客戶價(jià)值主張：
內(nèi)部流程維度：聚焦價(jià)值鏈重構(gòu)
國企流程優(yōu)化需瞄準(zhǔn)“卡脖子”環(huán)節(jié)：
學(xué)習(xí)與成長維度：破解人才激勵(lì)難題
國企技術(shù)人才流失常因“重資歷輕能力”。BSC在此維度可設(shè)計(jì)能力成長錨點(diǎn)：
三、戰(zhàn)略解碼與組織協(xié)同機(jī)制
縱向穿透：公司戰(zhàn)略到崗位KR的分解邏輯
BSC的成功依賴戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層轉(zhuǎn)化：
1. 公司級(jí)戰(zhàn)略地圖：如華潤集團(tuán)將“成為民生服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)化為四維戰(zhàn)略主題（如客戶維度的“多業(yè)態(tài)場景覆蓋”）；
2. 部門級(jí)BSC：生產(chǎn)中心承接“產(chǎn)能彈性”目標(biāo)，KR設(shè)定為“設(shè)備復(fù)用率≥85%”“生產(chǎn)線切換時(shí)間≤2小時(shí)”；
3. 個(gè)人績效合約：研發(fā)人員KR包括“核心技術(shù)攻關(guān)完成率”“知識(shí)庫貢獻(xiàn)頻次”。
橫向協(xié)同：跨部門責(zé)任共擔(dān)機(jī)制
BSC通過共享指標(biāo)破除部門墻：
四、實(shí)施挑戰(zhàn)與創(chuàng)新應(yīng)對策略
數(shù)據(jù)壁壘與系統(tǒng)整合
多數(shù)國企存在“數(shù)據(jù)孤島”，BSC指標(biāo)采集滯后。解決方案包括：
激勵(lì)機(jī)制的結(jié)構(gòu)性矛盾
BSC強(qiáng)調(diào)平衡，但傳統(tǒng)KPI薪酬掛鉤易扭曲行為。創(chuàng)新實(shí)踐包括：
五、未來演進(jìn)方向：數(shù)字化與動(dòng)態(tài)化的融合
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的績效映射
隨著國企加速“上云用數(shù)”，BSC需納入數(shù)字化價(jià)值衡量維度：
生態(tài)化戰(zhàn)略與ESG整合
BSC框架可拓展至社會(huì)價(jià)值維度：
構(gòu)建“戰(zhàn)略-績效-價(jià)值”的動(dòng)態(tài)閉環(huán)
BSC在國企的深化應(yīng)用，本質(zhì)是從考核工具向戰(zhàn)略操作系統(tǒng)的進(jìn)化。其成功需把握三個(gè)核心：一是戰(zhàn)略一致性，通過戰(zhàn)略地圖實(shí)現(xiàn)目標(biāo)縱向分解與橫向協(xié)同；二是適應(yīng)性迭代，結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型重新定義關(guān)鍵績效維度；三是激勵(lì)兼容性，通過“技術(shù)入股”“項(xiàng)目跟投”等中長期激勵(lì)，使BSC從管控手段轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新引擎。
未來，國企BSC體系需進(jìn)一步響應(yīng)三個(gè)命題：如何量化科技創(chuàng)新中的“失敗價(jià)值”？如何設(shè)計(jì)跨所有制混改企業(yè)的協(xié)同KR？如何將ESG深度融入四維架構(gòu)？這些探索不僅關(guān)乎企業(yè)績效，更將重塑國有資本的戰(zhàn)略競爭力。
> “平衡計(jì)分卡不是一把精準(zhǔn)的尺，而是一盞燈——它照亮組織通往戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，但每一步都需要管理者自己走?！?/p>
> —— 摘自長壽藥業(yè)BSC改革案例總結(jié)
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/445188.html