在多元產(chǎn)業(yè)布局的浪潮中，企業(yè)核心人才的培養(yǎng)不僅是戰(zhàn)略落地的基石，更是穿越周期韌性的關(guān)鍵支撐。方正集團作為橫跨IT、醫(yī)療、金融等五大產(chǎn)業(yè)的綜合型控股集團，自2010年啟動核心崗位后備干部培訓(xùn)項目以來，通過系統(tǒng)性領(lǐng)導(dǎo)力孵化機制，將“人才戰(zhàn)略”從理念轉(zhuǎn)化為驅(qū)動集團協(xié)同發(fā)展的核心引擎。這一體系不僅回應(yīng)了復(fù)雜業(yè)態(tài)對復(fù)合型管理者的需求，更以創(chuàng)新方法論重塑了產(chǎn)教融合的企業(yè)教育范式。
戰(zhàn)略錨點：產(chǎn)融協(xié)同的培訓(xùn)定位
深度綁定集團戰(zhàn)略目標(biāo)。方正后備干部項目被明確寫入2012-2016年“一個中心，兩個基本點”五年規(guī)劃，成為“優(yōu)秀團隊氛圍”戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵抓手。該項目由集團執(zhí)委會主席兼CEO直管，商學(xué)院與人力資源部雙軌運作，課程設(shè)計緊密圍繞“傳播企業(yè)核心價值、拓展戰(zhàn)略視野、打破產(chǎn)業(yè)壁壘”三大目標(biāo)，確保人才培養(yǎng)與集團發(fā)展同頻共振。
破解多元化集團的治理難題。面對五大產(chǎn)業(yè)板塊的業(yè)務(wù)差異，培訓(xùn)設(shè)計突破傳統(tǒng)“一刀切”模式，通過高管訪談、戰(zhàn)略部協(xié)同，提煉出跨產(chǎn)業(yè)通用的領(lǐng)導(dǎo)力模型——從知識、經(jīng)驗、能力、價值觀4維度拆解19項核心素質(zhì)，為不同產(chǎn)業(yè)背景學(xué)員提供統(tǒng)一的成長標(biāo)尺，同時保留產(chǎn)業(yè)特性的適配空間。
精準(zhǔn)選育：三級人才庫與動態(tài)篩選
“松緊結(jié)合”的梯隊建設(shè)機制。每年初啟動全集團核心崗位盤點，按集團-產(chǎn)業(yè)集團-企業(yè)三級架構(gòu)建立后備人才庫，以1:2比例儲備干部。人才選拔采用“初選-復(fù)議-終審”三階流程：集團基于人才庫擬定初選名單，產(chǎn)業(yè)集團結(jié)合業(yè)務(wù)需求動態(tài)調(diào)整，最終由集團CHO與CEO聯(lián)合終審。這種自上而下與自下而上結(jié)合的機制，既保障戰(zhàn)略一致性，又尊重業(yè)務(wù)單元自主性。
數(shù)據(jù)驅(qū)動的個性化培養(yǎng)方案。學(xué)員錄取后，商學(xué)院通過360度測評、崗位勝任力模型分析個體能力短板，針對性設(shè)計“補短板+強優(yōu)勢”課程模塊。例如金融板塊學(xué)員強化科技創(chuàng)新思維，IT板塊學(xué)員補足財務(wù)風(fēng)控知識，通過差異化權(quán)重分配實現(xiàn)“一班一策”。
模式創(chuàng)新：3-3-3-3體系與行動學(xué)習(xí)
周期化與碎片化融合的“雙軌學(xué)習(xí)”。首創(chuàng)“3-3-3-3”培養(yǎng)結(jié)構(gòu)：12個月周期內(nèi)，分4階段實施每期3天的集中授課，覆蓋管理通識、產(chǎn)業(yè)前沿、領(lǐng)導(dǎo)力實踐等模塊。間隙期植入“微學(xué)習(xí)”生態(tài)——通過線上知識社區(qū)推送行業(yè)報告、組織跨產(chǎn)業(yè)讀書會（如《平臺戰(zhàn)略》《數(shù)字躍遷》精讀）、發(fā)起業(yè)務(wù)痛點眾籌，使學(xué)習(xí)滲透至工作場景。
實戰(zhàn)性課題破解產(chǎn)業(yè)協(xié)同壁壘。*突破性的是“行動學(xué)習(xí)池”機制：學(xué)員組隊認領(lǐng)集團戰(zhàn)略級課題，如“醫(yī)療IT系統(tǒng)下沉縣域市場路徑”“地產(chǎn)與金融板塊共享模型”，在2個月內(nèi)完成調(diào)研、方案設(shè)計，并向執(zhí)委會匯報。2014年某醫(yī)療金融協(xié)同方案被采納后，助推相關(guān)業(yè)務(wù)年營收增長17%。對標(biāo)學(xué)習(xí)則延伸至外部標(biāo)桿，如參訪華為研發(fā)體系、騰訊用戶洞察實驗室，激發(fā)跨界創(chuàng)新。
組織保障：制度護航與資源協(xié)同
雙線考核的約束激勵機制。學(xué)員成績=個人表現(xiàn)（課堂參與度30%、選修課完成度20%）+團隊成果（行動學(xué)習(xí)方案40%、讀書會貢獻度10%），考核結(jié)果與晉升資格強綁定。數(shù)據(jù)顯示，參訓(xùn)學(xué)員晉升率較集團平均高34%，離職率低19%。針對高管支持度不足的挑戰(zhàn)，建立“主管溝通清單”：定期向?qū)W員上級發(fā)送項目進展與個人成長報告，將參與度納入業(yè)務(wù)單元KPI，從組織層面消解工學(xué)矛盾。
產(chǎn)學(xué)研資源網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建護城河。商學(xué)院整合北大光華管理學(xué)院、中歐商學(xué)院等學(xué)術(shù)資源，開發(fā)《數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革》《產(chǎn)業(yè)投資組合管理》等*課程；同時引入麥肯錫戰(zhàn)略工具、波士頓矩陣分析框架，確保課程內(nèi)容兼具理論深度與實踐銳度。技術(shù)層面則依托方正電子“智慧教育解決方案”，實現(xiàn)課程直播、知識庫共享、學(xué)習(xí)行為分析的數(shù)字化閉環(huán)。
戰(zhàn)略協(xié)同：從培訓(xùn)到生態(tài)賦能
教育科技反哺主業(yè)創(chuàng)新。培訓(xùn)衍生的方法論已沉淀為集團知識資產(chǎn)：如“對標(biāo)學(xué)習(xí)”模型應(yīng)用于方正證券投研團隊建設(shè)，推動行業(yè)研究效率提升；應(yīng)急急救培訓(xùn)模塊經(jīng)中國高科集團產(chǎn)品化，輸出為AI心肺復(fù)蘇科普機器人，進入200余個社區(qū)。
全球化人才供應(yīng)鏈初現(xiàn)雛形。基于國際教育板塊布局（如劍橋大學(xué)博士后項目），啟動“方正全球視野計劃”，選派后備干部赴海外研習(xí)ESG治理、跨境并購等課程。同時通過控股子公司管理制度（如《方正證券境外機構(gòu)管理辦法》），確保海外經(jīng)驗本土化落地。
企業(yè)大學(xué)的范式價值與未來挑戰(zhàn)
方正的后備干部體系證明，企業(yè)培訓(xùn)的價值絕非停留于個體能力提升，而是通過“戰(zhàn)略錨定-精準(zhǔn)選育-實戰(zhàn)賦能-生態(tài)協(xié)同”的全鏈條設(shè)計，成為組織進化的核心驅(qū)動力。其成效直觀體現(xiàn)于三個維度：業(yè)務(wù)端（跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同項目落地）、組織端（核心人才保留率提升）、生態(tài)端（教育科技反哺社會）。
未來挑戰(zhàn)仍存：其一，如何應(yīng)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型對領(lǐng)導(dǎo)力模型的顛覆性要求？需加強AI、數(shù)據(jù)治理等課程比重；其二，國際化進程中，跨文化管理能力培養(yǎng)體系亟待完善；其三，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化需更深度綁定激勵機制，如探索“創(chuàng)新課題孵化基金”。方正集團的實踐印證，當(dāng)人才培養(yǎng)升維為組織戰(zhàn)略的“神經(jīng)系統(tǒng)”，企業(yè)便擁有了在復(fù)雜經(jīng)濟生態(tài)中持續(xù)進化的生命力。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/445926.html