“增人不增資”作為國(guó)有企業(yè)薪酬管理制度的核心原則，正深刻重塑組織與人力資源的互動(dòng)邏輯。這一機(jī)制要求企業(yè)在工資總額預(yù)算恒定的前提下，通過(guò)提升人均效能實(shí)現(xiàn)效益增長(zhǎng)，而非依賴規(guī)模擴(kuò)張。其本質(zhì)是將勞動(dòng)力投入納入精細(xì)化管控軌道，推動(dòng)企業(yè)從“數(shù)量驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“效率驅(qū)動(dòng)”。在宏觀經(jīng)濟(jì)增速趨緩、國(guó)企改革深化背景下，該政策不僅是成本管控工具，更是倒逼管理創(chuàng)新、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵杠桿。
人效提升的實(shí)施路徑
工資總額的剛性約束與效益聯(lián)動(dòng)
根據(jù)*國(guó)資委《*企業(yè)工資總額管理辦法》，國(guó)有企業(yè)工資總額實(shí)行預(yù)算制管理，其核心公式為：核定工資總額 = 基數(shù) × (1 + 效益指標(biāo)增長(zhǎng)率 × 效率調(diào)節(jié)系數(shù))。其中效益指標(biāo)通常選取利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率等反映資本回報(bào)與競(jìng)爭(zhēng)力的參數(shù)，效率調(diào)節(jié)系數(shù)則與勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率掛鉤。這意味著企業(yè)增人若未能同步提升效益，人均工資必然被稀釋。例如哈爾濱市國(guó)資委通過(guò)“增人不增資、減人不減資”政策，嚴(yán)控用工總量，引導(dǎo)企業(yè)向管理要效益，2022年出資企業(yè)分流安置超1200人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率顯著提升。
分配自主權(quán)下放與內(nèi)部差異化激勵(lì)
“增人不增資”并非平均主義，而是賦予企業(yè)更大的內(nèi)部分配自主權(quán)。湘潭市雨湖區(qū)規(guī)定，企業(yè)在核定總額內(nèi)可自主制定副職負(fù)責(zé)人及員工薪酬方案，但需明確拉開差距：副職薪酬系數(shù)區(qū)間為0.6–0.9，且最高與*系數(shù)差需≥0.1。中國(guó)石化某后勤單位通過(guò)“底薪+提成”模式重構(gòu)分配體系，中層管理人員績(jī)效獎(jiǎng)金高低差達(dá)2倍以上，并將考核結(jié)果強(qiáng)制分布為A/B/C/D四檔，使收入與價(jià)值貢獻(xiàn)深度綁定。此類設(shè)計(jì)既保障總額可控，又避免“大鍋飯”對(duì)積極性的侵蝕。
結(jié)構(gòu)優(yōu)化中的實(shí)踐挑戰(zhàn)
短期陣痛與效率平衡的藝術(shù)
2024年國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)利潤(rùn)總額同比下滑4.6%，部分企業(yè)面臨“效益降→工資降”的螺旋壓力。更嚴(yán)峻的是，工資總額清算新規(guī)要求全面實(shí)行“收付實(shí)現(xiàn)制”，廢止以往跨年度調(diào)節(jié)的“權(quán)責(zé)發(fā)生制”，企業(yè)不得預(yù)留未發(fā)放工資。這一改革徹底封堵了以時(shí)間換空間的緩沖策略，迫使企業(yè)必須在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)人效匹配。中國(guó)石化某單位通過(guò)“三定對(duì)標(biāo)”（定編、定崗、定員）化解矛盾：2023年將后勤服務(wù)外包，集約化管理復(fù)雜項(xiàng)目，使全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提升12%，人工成本利潤(rùn)率達(dá)88%。
結(jié)構(gòu)性冗員與人才短缺的并存困境
哈爾濱市國(guó)資委的調(diào)研揭示：人才流失與中高端人才斷層現(xiàn)象突出，但同時(shí)存在“無(wú)效崗位冗余”。破解需雙管齊下：一方面嚴(yán)控入口，新員工公開招聘率超96%；另一方面暢通出口，建立“勞動(dòng)合同+崗位協(xié)議”雙契約管理，明確績(jī)效不達(dá)標(biāo)退出條款。2018–2023年間，中國(guó)石化某單位因考核淘汰506名非合同制員工，50名合同制員工主動(dòng)離職，同時(shí)以“揭榜掛帥”機(jī)制引入緊缺技術(shù)人才，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性換血。
長(zhǎng)效機(jī)制的構(gòu)建方向
三項(xiàng)制度改革奠定制度根基
構(gòu)建“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的市場(chǎng)化機(jī)制是核心支撐。哈爾濱市國(guó)資委推行經(jīng)理層任期制契約化管理，新提任領(lǐng)導(dǎo)未完成首期目標(biāo)即予免職；城投集團(tuán)設(shè)計(jì)“三型八級(jí)”晉升通道，打破職務(wù)晉升單一路徑。此類改革將個(gè)體績(jī)效與組織效能深度捆綁，使“增人不增資”從外部約束內(nèi)化為企業(yè)自驅(qū)邏輯。
技術(shù)賦能驅(qū)動(dòng)人效革命
智慧后勤系統(tǒng)成為突破用工瓶頸的新引擎。通過(guò)資產(chǎn)數(shù)字化、流程自動(dòng)化、分析智能化，企業(yè)在資產(chǎn)管理、會(huì)議服務(wù)等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)“無(wú)人化作業(yè)→高效化運(yùn)營(yíng)→透明化監(jiān)控”的閉環(huán)。例如某央企后勤單位部署智能倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)后，物流效率提升30%，人力配置壓縮20%，驗(yàn)證了技術(shù)替代對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵價(jià)值。
結(jié)論：從成本管控到價(jià)值創(chuàng)造的系統(tǒng)躍遷
“增人不增資”絕非簡(jiǎn)單壓縮薪酬的權(quán)宜之計(jì)，而是推動(dòng)國(guó)有企業(yè)向精益管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略支點(diǎn)。其成功實(shí)施需三重保障：制度層面，需深化三項(xiàng)制度改革，打破剛性用工與平均分配；管理層面，需強(qiáng)化勞動(dòng)生產(chǎn)率對(duì)標(biāo)，建立以價(jià)值貢獻(xiàn)為核心的考核分配體系；技術(shù)層面，需加快數(shù)字化工具落地，重構(gòu)業(yè)務(wù)流程與人機(jī)協(xié)作模式。
未來(lái)改革需進(jìn)一步探索動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)或承擔(dān)重大專項(xiàng)的企業(yè)，可試點(diǎn)工資總額單列；對(duì)關(guān)鍵科研人才，探索崗位分紅、項(xiàng)目收益分成等柔性激勵(lì)。唯有將“人效至上”理念融入組織基因，方能在薪酬總量約束下，持續(xù)釋放人才創(chuàng)新動(dòng)能，最終實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的雙贏目標(biāo)。
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