在銀行精細(xì)化管理的浪潮中，績(jī)效管理從傳統(tǒng)的結(jié)果評(píng)估工具逐漸升級(jí)為戰(zhàn)略落地的核心引擎。作為專注銀行績(jī)效管理21年的科技企業(yè)，天維信息以602家銀行客戶的實(shí)踐為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套覆蓋戰(zhàn)略解碼、指標(biāo)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)計(jì)算到結(jié)果應(yīng)用的全流程數(shù)字化體系。該系統(tǒng)
在銀行精細(xì)化管理的浪潮中，績(jī)效管理從傳統(tǒng)的結(jié)果評(píng)估工具逐漸升級(jí)為戰(zhàn)略落地的核心引擎。作為專注銀行績(jī)效管理21年的科技企業(yè)，天維信息以602家銀行客戶的實(shí)踐為基礎(chǔ)，構(gòu)建了一套覆蓋戰(zhàn)略解碼、指標(biāo)設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)計(jì)算到結(jié)果應(yīng)用的全流程數(shù)字化體系。該系統(tǒng)不僅解決了績(jī)效數(shù)據(jù)滯后、指標(biāo)僵化等痛點(diǎn)，更通過戰(zhàn)略穿透力與技術(shù)適配性的融合，推動(dòng)銀行從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)型，重塑組織效能競(jìng)爭(zhēng)的底層邏輯。
戰(zhàn)略與技術(shù)的雙輪驅(qū)動(dòng)
戰(zhàn)略承接是績(jī)效系統(tǒng)的靈魂。天維咨詢管理部總經(jīng)理洪嵩提出，績(jī)效考核方案需體現(xiàn)“上、下、內(nèi)、外”四維戰(zhàn)略協(xié)同：
“上”即承接戰(zhàn)略目標(biāo)分解，將銀行大零售轉(zhuǎn)型等戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門與個(gè)人的可執(zhí)行指標(biāo)。例如某農(nóng)商行通過“關(guān)鍵能力評(píng)估模型”，將戰(zhàn)略拆解為七大能力維度，對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)客戶覆蓋率、產(chǎn)品滲透率等量化指標(biāo)；
“下”強(qiáng)調(diào)以客戶價(jià)值為核心，通過考核客戶滿意度、服務(wù)響應(yīng)速度等指標(biāo)，驅(qū)動(dòng)員工行為與市場(chǎng)需求對(duì)齊。國家衛(wèi)健委在公立醫(yī)院績(jī)效考核中提出的“患者需要什么，績(jī)效就考核什么”理念，同樣適用于銀行業(yè)。
技術(shù)架構(gòu)決定系統(tǒng)生命力。天維平臺(tái)采用分布式架構(gòu)與全棧信創(chuàng)適配能力，解決了銀行系統(tǒng)兼容性痛點(diǎn)：
數(shù)據(jù)層整合內(nèi)外部多源數(shù)據(jù)（核心系統(tǒng)、CRM、中間業(yè)務(wù)等），通過標(biāo)準(zhǔn)化接口實(shí)現(xiàn)跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)自動(dòng)清洗，源系統(tǒng)變更時(shí)僅需調(diào)整數(shù)據(jù)映射關(guān)系，無需重新開發(fā)；
計(jì)算層支持國產(chǎn)數(shù)據(jù)庫（如華為DWS、達(dá)夢(mèng)）與大數(shù)據(jù)平臺(tái)，采用數(shù)倉分層設(shè)計(jì)保留歷史數(shù)據(jù)可追溯性，并支持T+1業(yè)績(jī)分成與利潤(rùn)計(jì)算。
科學(xué)落地的實(shí)施路徑
需求分析前置化規(guī)避“系統(tǒng)懸浮”。實(shí)踐表明，70%的績(jī)效系統(tǒng)失效源于目標(biāo)錯(cuò)位。天維在部署前要求銀行明確核心訴求：
區(qū)分“效率導(dǎo)向”與“發(fā)展導(dǎo)向”，前者側(cè)重運(yùn)營成本、流程時(shí)效等KPI，后者關(guān)注創(chuàng)新產(chǎn)品數(shù)、客戶增長(zhǎng)率等前瞻性指標(biāo)；
技術(shù)環(huán)境評(píng)估需涵蓋現(xiàn)有系統(tǒng)兼容性。例如某銀行因忽略移動(dòng)端支持，導(dǎo)致客戶經(jīng)理外拓?cái)?shù)據(jù)無法實(shí)時(shí)錄入，后期被迫二次開發(fā)。
分層培訓(xùn)與數(shù)據(jù)治理雙軌并行：
針對(duì)管理層、HR、員工三類角色設(shè)計(jì)差異化培訓(xùn)內(nèi)容。管理層側(cè)重?cái)?shù)據(jù)看板解讀（如支行利潤(rùn)貢獻(xiàn)度分析），員工聚焦任務(wù)錄入與進(jìn)度查詢；
數(shù)據(jù)遷移中歷史數(shù)據(jù)清洗是關(guān)鍵挑戰(zhàn)。某城商行在遷移中發(fā)現(xiàn)分支行業(yè)績(jī)分成規(guī)則不統(tǒng)一，通過建立“考核總賬”統(tǒng)一賬戶利潤(rùn)計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，使數(shù)據(jù)可比性提升90%。
指標(biāo)設(shè)計(jì)的核心技術(shù)
動(dòng)態(tài)指標(biāo)庫支撐敏捷響應(yīng)。天維系統(tǒng)內(nèi)置銀行業(yè)18000條績(jī)效指標(biāo)，并支持靈活配置：
采用SMART原則確保指標(biāo)有效性。例如理財(cái)經(jīng)理的“客戶AUM增長(zhǎng)率”需定義統(tǒng)計(jì)周期（季度）、基準(zhǔn)值（上季末余額）、數(shù)據(jù)來源（財(cái)富管理系統(tǒng)）；
權(quán)重設(shè)計(jì)體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)。某銀行推行數(shù)字化戰(zhàn)略時(shí)，將“手機(jī)銀行活躍率”權(quán)重從15%調(diào)至30%，帶動(dòng)全員推廣積極性。
三類指標(biāo)平衡長(zhǎng)期與短期利益：
結(jié)果性指標(biāo)（如貸款發(fā)放量）反映當(dāng)期產(chǎn)出，但易導(dǎo)致短期行為。天維建議搭配行為性指標(biāo)（如合規(guī)操作率）與能力性指標(biāo)（如專業(yè)資質(zhì)獲取數(shù)）；
某農(nóng)商行引入個(gè)人發(fā)展指標(biāo)，考核客戶經(jīng)理的年均培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)與跨崗學(xué)習(xí)次數(shù)，員工綜合技能提升使交叉銷售率提高27%。
銀行業(yè)特色實(shí)踐
績(jī)效治理破解“分行割據(jù)”難題。傳統(tǒng)銀行中，分支行常因業(yè)績(jī)分成規(guī)則沖突阻礙協(xié)同。天維方案通過三重機(jī)制重構(gòu)生產(chǎn)關(guān)系：
全行戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)穿透：總行戰(zhàn)略→分行目標(biāo)→支行任務(wù)→崗位指標(biāo)，某股份制銀行借此將戰(zhàn)略傳遞周期從3個(gè)月壓縮至2周；
交叉業(yè)務(wù)積分制：公司部與零售部共同服務(wù)企業(yè)客戶時(shí)，按貢獻(xiàn)比例自動(dòng)分配存款、代發(fā)工資等業(yè)績(jī)；
模擬利潤(rùn)考核：計(jì)算客戶經(jīng)理的“收入-資金成本-風(fēng)險(xiǎn)成本”，引導(dǎo)關(guān)注綜合收益而非單純規(guī)模。
科技賦能縣域銀行突圍。針對(duì)農(nóng)商行客戶分散、數(shù)據(jù)基礎(chǔ)弱的特點(diǎn)：
移動(dòng)端支持客戶經(jīng)理實(shí)時(shí)上傳田間地頭的業(yè)務(wù)場(chǎng)景照片，結(jié)合GPS定位驗(yàn)證外勤真實(shí)性；
建立“支行競(jìng)爭(zhēng)力雷達(dá)圖”，從存貸規(guī)模、不良率、社區(qū)滲透率等維度可視化比對(duì)，助力資源精準(zhǔn)投放。
未來演進(jìn)方向
AI驅(qū)動(dòng)預(yù)測(cè)式績(jī)效管理。2025年績(jī)效考核軟件呈現(xiàn)三大趨勢(shì)：
智能化預(yù)警：通過分析歷史數(shù)據(jù)與市場(chǎng)變量，提前預(yù)判客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)達(dá)成概率。金蝶系統(tǒng)已實(shí)現(xiàn)提前3個(gè)月預(yù)警銷售風(fēng)險(xiǎn)；
動(dòng)態(tài)目標(biāo)調(diào)優(yōu)：基于宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（如LPR調(diào)整、區(qū)域GDP）自動(dòng)修正分支行考核目標(biāo)值，諾博汽車應(yīng)用類似技術(shù)縮短新品交付周期15%。
從考核工具到生態(tài)中樞：
與員工畫像系統(tǒng)聯(lián)動(dòng)，自動(dòng)生成個(gè)性化發(fā)展計(jì)劃。北森平臺(tái)通過績(jī)效數(shù)據(jù)匹配培訓(xùn)課程，使關(guān)鍵崗位繼任準(zhǔn)備度提升55%；
擴(kuò)展至供應(yīng)鏈金融協(xié)同，將核心企業(yè)上下游客戶的結(jié)算量、融資需求滿足率納入銀行對(duì)公團(tuán)隊(duì)考核，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)閉環(huán)。
天維的實(shí)踐印證了績(jī)效考核系統(tǒng)的*價(jià)值——它不僅是衡量過去的標(biāo)尺，更是塑造未來的引擎。當(dāng)銀行將戰(zhàn)略穿透力植入績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)（如“上、下、內(nèi)、外”四要素），以分布式架構(gòu)保障系統(tǒng)敏捷性，用分層分類指標(biāo)平衡長(zhǎng)短期目標(biāo)，績(jī)效管理便能從“被動(dòng)考核”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)導(dǎo)航”。
未來銀行需進(jìn)一步打破數(shù)據(jù)孤島：客戶行為數(shù)據(jù)（如APP點(diǎn)擊熱力圖）、外部生態(tài)數(shù)據(jù)（如產(chǎn)業(yè)鏈信用流）的深度整合將催生新一代績(jī)效模型。正如公立醫(yī)院“患者需要什么就考核什么”的變革理念，銀行的績(jī)效管理終將回歸本質(zhì)——讓每個(gè)崗位的行為與客戶價(jià)值、商業(yè)可持續(xù)性形成強(qiáng)耦合，這才是數(shù)字化賦能下銀行績(jī)效管理的真正革命。
> “績(jī)效管理的最高境界，是讓戰(zhàn)略成為每個(gè)人的日常。”
> —— 改編自天維信息咨詢管理部總經(jīng)理洪嵩的戰(zhàn)略績(jī)效觀
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/453848.html
