“不做事卻績效考核優(yōu)秀”的現(xiàn)象是績效考核體系失效的典型表現(xiàn)，反映了企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)、過程管理、文化導(dǎo)向等方面的深層次問題。結(jié)合行業(yè)實(shí)踐和理論研究，該現(xiàn)象的產(chǎn)生主要源于以下原因及解決路徑：
?? 一、績效考核制度本身的缺陷導(dǎo)致漏洞
1. 量化指標(biāo)導(dǎo)向偏差
過度依賴易量化的顯性指標(biāo)（如KPI完成率），而忽視隱性貢獻(xiàn)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新建議）。部分員工可能通過短期行為“刷數(shù)據(jù)”，如犧牲質(zhì)量追求數(shù)量。例如，日本神戶制鋼為追求良品率考核指標(biāo)，長期篡改數(shù)據(jù)，最終導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)崩塌。
2. 考核內(nèi)容設(shè)計(jì)不合理
3. 考核過程缺乏監(jiān)督與反饋
部分企業(yè)考核流于“填表打分”，缺乏動(dòng)態(tài)跟蹤。管理者未及時(shí)記錄員工日常表現(xiàn)，考核時(shí)僅憑近期印象或人情關(guān)系打分。某國企案例中，員工長期怠工卻因考核表全為“優(yōu)秀”被辭退，最終引發(fā)勞動(dòng)糾紛。
二、隱性績效評(píng)估缺失助長投機(jī)行為
1. 團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)未被納入考核
員工可能通過推卸協(xié)作任務(wù)、回避高風(fēng)險(xiǎn)工作來減少“犯錯(cuò)概率”，而主動(dòng)承擔(dān)跨部門項(xiàng)目、培養(yǎng)新人的員工反而因過程波折影響短期得分。成功人力資本研究院指出，骨干流失率、戰(zhàn)略性建議采納率等應(yīng)作為管理者隱性考核指標(biāo)，但多數(shù)企業(yè)未將其納入體系。
2. 價(jià)值觀契合度未被量化
例如，員工表面完成銷售指標(biāo)，但通過欺騙客戶達(dá)成交易，違背企業(yè)“誠信”價(jià)值觀。但因價(jià)值觀考核缺乏具體行為標(biāo)準(zhǔn)，此類問題難以被識(shí)別。
?? 三、考核結(jié)果應(yīng)用偏差扭曲激勵(lì)方向
1. 利益掛鉤短期化
績效考核直接與季度獎(jiǎng)金強(qiáng)綁定，促使員工只關(guān)注當(dāng)期可量化任務(wù)，拒絕投入長期價(jià)值工作（如流程優(yōu)化、知識(shí)沉淀）。英國殖民印度時(shí)期“懸賞捕蛇”政策反致民眾養(yǎng)殖毒蛇，印證了利益驅(qū)動(dòng)可能引發(fā)目標(biāo)背離。
2. 懲罰機(jī)制缺失
“老好人”文化下，管理者不愿給低分，避免沖突。某臺(tái)資企業(yè)設(shè)計(jì)復(fù)雜考核公式*到小數(shù)點(diǎn)后四位，但員工為微利斤斤計(jì)較，反而破壞團(tuán)隊(duì)合作。
? 四、改進(jìn)路徑：構(gòu)建動(dòng)態(tài)、均衡的考核體系
1. 優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì)
2. 強(qiáng)化過程管理與反饋
3. 結(jié)果應(yīng)用兼顧長短激勵(lì)
4. 文化糾偏與管理者問責(zé)
“不做事卻考核優(yōu)秀”本質(zhì)是管理惰性的產(chǎn)物。根治需從指標(biāo)科學(xué)性（考什么）、過程真實(shí)性（如何考）、文化導(dǎo)向性（為何考）三方面重構(gòu)體系。唯有將績效考核從“打分工具”升級(jí)為“戰(zhàn)略落地與員工發(fā)展”的雙引擎，才能真正識(shí)別“做事者”，淘汰“投機(jī)者”。
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