在銀行業(yè)競爭日益激烈的2025年，績效考核已不僅是內(nèi)部管理工具，更是驅動戰(zhàn)略轉型和服務升級的核心引擎。傳統(tǒng)考核模式中，短期業(yè)績導向、財務指標單一、全員營銷負擔過重等問題，不僅加劇員工壓力，更可能偏離服務實體經(jīng)濟的本源目標。如何構建科學、動態(tài)、可持續(xù)的績效考核體系，成為銀行業(yè)高質量發(fā)展的破局關鍵。
平衡指標體系設計
財務與非財務指標的動態(tài)融合
單一財務指標考核易導致短期行為，如過度追求存貸款規(guī)模而忽視風險。國際先進銀行采用平衡記分卡框架，將財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四維度結合。例如，*合眾銀行（US Bancorp）將每股收益（EPS）與業(yè)務條線收入作為核心財務指標，同時納入客戶滿意度、內(nèi)部流程效率等非財務指標，權重占比達30%。中國財政部2021年修訂的《商業(yè)銀行績效評價辦法》亦明確要求，服務實體經(jīng)濟、風險防控、發(fā)展質量與經(jīng)營效益四類指標權重各占25%，引導銀行從“唯規(guī)?！鞭D向“質量并重”。
差異化權重適配戰(zhàn)略定位
不同銀行需根據(jù)自身定位調整指標權重。例如：
長周期考核與激勵
破解“時點沖刺”與風險滯后矛盾
傳統(tǒng)季度考核易引發(fā)“全員營銷”亂象，如員工被迫買存款、沖時點。2024年金融監(jiān)管總局提出“探索較長周期績效考核”，鼓勵對科技金融、養(yǎng)老金融等長期業(yè)務實行3-5年考核周期。例如，養(yǎng)老理財產(chǎn)品試點中，部分銀行將考核周期延長至產(chǎn)品封閉期結束，避免短期贖回壓力。
延期支付與風險追索機制
國際銀行普遍采用遞延薪酬綁定長期風險。西太平洋銀行的高管短期激勵（STI）中，40%以限制性股票形式延期支付，分兩年解鎖；長期激勵（LTI）則綁定3年期股東回報率（TSR）和每股收益復合增長率（EPS CAGR）。國內(nèi)監(jiān)管要求建立績效薪酬追索扣回機制，對因重大風險事件或舞弊行為導致?lián)p失的高管追回全部績效，確保權責對等。
服務效能量化評估
從“業(yè)務量”到“客戶體驗”的轉型
銀行服務評價需超越簡單的業(yè)務處理量，聚焦客戶旅程體驗。2025年銀行優(yōu)質服務考核方案提出多維評價：
客戶滿意度驅動的內(nèi)部改革
數(shù)據(jù)分析顯示，客戶滿意度每提升1%，存款留存率增加0.8%。建議建立“客戶之聲”閉環(huán)機制：
1. 通過NPS（凈推薦值）監(jiān)測體驗短板；
2. 將差評工單與網(wǎng)點績效掛鉤；
3. 設立“服務創(chuàng)新基金”獎勵優(yōu)化提案。建行廣東省分行的“科創(chuàng)企業(yè)多維評價體系”，從10項指標擴展至30項，涵蓋科研能力、專利價值等創(chuàng)新要素，實現(xiàn)客戶需求深度挖掘。
科技賦能與風控嵌入
AI驅動動態(tài)風險定價
傳統(tǒng)風控與考核脫節(jié)易導致風險后置。IBM模型風險管理框架提出三重整合：
1. 風險識別：利用機器學習實時監(jiān)測信貸資產(chǎn)異常波動，如對公貸款集中度超限自動觸發(fā)預警；
2. 壓力測試：將經(jīng)濟衰退情景下的違約率納入分支機構考核，權重占風險類指標30%；
3. 反饋機制：當模型錯誤導致?lián)p失（如Zillow房價估值偏差引發(fā)3億美元減記），倒查數(shù)據(jù)源與算法責任部門。
自動化合規(guī)審計
區(qū)塊鏈技術可確?？己藬?shù)據(jù)不可篡改。部分銀行試點“智能合約”，當員工營銷行為觸發(fā)監(jiān)管紅線（如高息攬儲），系統(tǒng)自動凍結績效發(fā)放并上報合規(guī)部，減少人為干預漏洞。
組織文化與能力建設
打破“全員營銷”依賴癥
2024年多家銀行因攤派存款任務被重罰，暴露考核文化異化。糾偏需三步走：
1. 崗位分類考核：業(yè)務部門業(yè)績與職責考核占比7:3，職能部門調整為3:7；
2. 專業(yè)序列建設：如風險經(jīng)理考核資產(chǎn)分類準確性而非信貸規(guī)模；
3. 負面清單管理：明令禁止購買存款、虛構貿(mào)易背景等行為，違者一票否決。
數(shù)據(jù)能力與戰(zhàn)略解碼培訓
員工需從“數(shù)據(jù)提取者”轉型為“業(yè)務伙伴”。某股份行開展“戰(zhàn)略解碼工作坊”：
考核重構推動銀行價值重生
績效考核的*目標并非管控，而是戰(zhàn)略共識與能力升級。未來需深化三方面改革：
1. 監(jiān)管協(xié)同：將養(yǎng)老金融、科技金融等國家戰(zhàn)略完成情況納入監(jiān)管評級；
2. 工具創(chuàng)新：開發(fā)“ESG績效云圖”，整合碳減排貸款、綠色債券承銷等非財務數(shù)據(jù)；
3. 文化重塑：以民生銀行“螢火計劃”為例，獎勵服務小微企業(yè)的基層員工而非僅高管。
正如卡普蘭在平衡記分卡理論中所強調：“不能衡量就不能管理，但僅衡量結果而忽視過程，無異于蒙眼航行?！?唯有將考核從“成績單”轉化為“導航儀”，方能驅動銀行穿越周期，與實體經(jīng)濟共榮共生。
轉載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/454179.html