在騰訊的績效坐標(biāo)系中，“一星”曾是員工最不愿觸碰的禁區(qū)。它不僅是考核體系中的*評(píng)級(jí)，更象征著職業(yè)危機(jī)、收入縮水與身份焦慮。2022年騰訊將五星制簡化為三檔（突出、良好、欠佳），但“背星”的江湖黑話仍在內(nèi)部流傳——那些被打上“欠佳”（對(duì)應(yīng)原1-2星）標(biāo)簽的員工，仍需在15%的強(qiáng)制分布比例中掙扎。這一機(jī)制折射出大廠管理的殘酷邏輯：績效不僅是衡量工具，更是人才篩選的隱形刀刃。
一、績效體系的演變與一星的定位
騰訊的績效考核歷經(jīng)多次迭代，但底層邏輯始終圍繞“末位淘汰”。改革前，績效分為1-5星：4-5星（占比15%-20%）對(duì)應(yīng)高額獎(jiǎng)金與晉升通道，3星（60%）為安全區(qū)，而1-2星（15%）則被歸為“需改進(jìn)”群體。2022年的改革試圖簡化流程，將1-2星合并為“欠佳”（Underperform），但強(qiáng)制分布比例未變——每個(gè)團(tuán)隊(duì)仍需找出約15%的“欠佳者”。
這種設(shè)計(jì)的初衷是避免“大鍋飯”，通過區(qū)分績優(yōu)與績差員工激發(fā)競(jìng)爭。一星的分配常非完全基于能力。新人、轉(zhuǎn)崗者或業(yè)務(wù)收縮部門的員工更易成為“背星”對(duì)象，因其產(chǎn)出短期內(nèi)難以量化，或團(tuán)隊(duì)為保護(hù)核心骨干而犧牲邊緣角色。一位前員工在社交平臺(tái)坦言：“領(lǐng)導(dǎo)明確說，新人背星是‘慣例’，否則老員工就要有人走?！?/p>
二、一星的多重殺傷力：從職業(yè)到心理
職業(yè)發(fā)展停滯是直接沖擊。一星員工喪失當(dāng)年晉升資格，年終獎(jiǎng)可能縮水50%以上。更關(guān)鍵的是內(nèi)部流動(dòng)通道“活水計(jì)劃”的原規(guī)則要求績效2星以上方可申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗，低績效者被困于當(dāng)前崗位，即使業(yè)務(wù)已無增長空間。盡管2025年騰訊取消績效限制允許“欠佳”員工參與活水，但新部門接收意愿往往低迷。
心理壓力與污名化同樣致命。在知乎“騰訊背星體驗(yàn)”話題下，員工描述“連續(xù)失眠”“自我懷疑”成為高頻詞?？冃嬲劤１缓喕癁閱畏矫嫘?，缺乏建設(shè)性反饋。一位匿名員工寫道：“Leader只說‘?dāng)?shù)據(jù)不達(dá)標(biāo)’，但沒人告訴我怎么達(dá)標(biāo)?！?這種模糊性加劇了無力感，甚至引發(fā)離職潮——部分員工因恐懼二次背星而主動(dòng)出走。
三、管理邏輯爭議：強(qiáng)制分布與PIP機(jī)制
騰訊的績效管理遵循“活力曲線”理論（即“末位淘汰”），其合理性飽受質(zhì)疑。哈佛商學(xué)院研究指出，強(qiáng)制分布可能破壞協(xié)作文化，員工為爭搶可見成果排斥長期創(chuàng)新。在騰訊，這表現(xiàn)為“短期主義”盛行：為避坑，員工傾向保守項(xiàng)目，避開高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新；為搶曝光，跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作演變?yōu)橘Y源爭奪。
更嚴(yán)峻的是PIP（績效改進(jìn)計(jì)劃）的異化。理論上，PIP是為低績效者提供2-3個(gè)月的改進(jìn)機(jī)會(huì)，但實(shí)際常成為“合法裁員”的前奏。員工反映，PIP目標(biāo)常被設(shè)定為不可能任務(wù)（如“一個(gè)月用戶增長300%”），未達(dá)成即解雇且無賠償。這種機(jī)制看似合規(guī)，卻侵蝕了組織信任。一位經(jīng)歷PIP的員工程序員在脈脈爆料：“Leader直言‘公司需要這個(gè)流程優(yōu)化人效’，改進(jìn)只是幌子。”
四、變革與優(yōu)化：騰訊的探索與局限
騰訊并非無視問題。2022年改革中，其試圖通過簡化評(píng)估減輕形式主義：取消五星分級(jí)、減少互評(píng)頻次、下放9-11級(jí)員工晉升權(quán)至業(yè)務(wù)部門。同時(shí)強(qiáng)化干部責(zé)任，新增“降本增效”“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)”考核維度，要求管理者避免懶政濫權(quán)。
核心矛盾未解：強(qiáng)制分布比例依然存在。盡管“欠佳”取代了“一星”，但15%的底線仍將制造結(jié)構(gòu)性淘汰。獨(dú)立管理學(xué)者王明指出：“騰訊需重新審視比例設(shè)定的科學(xué)性，在業(yè)務(wù)穩(wěn)定期，5%-8%的低績效比例更利于保留人才?！?反饋質(zhì)量不足仍是痛點(diǎn)。HR專家建議引入“發(fā)展性評(píng)估”，將績效面談從問責(zé)轉(zhuǎn)向能力共建，例如為低績效員工定制3-6個(gè)月的技能提升路徑。
績效與人性的平衡術(shù)
騰訊的一星績效，本質(zhì)是工業(yè)時(shí)代“標(biāo)準(zhǔn)化管控”與數(shù)字時(shí)代“創(chuàng)新不確定性”間的沖突縮影。其價(jià)值在于驅(qū)動(dòng)競(jìng)爭，卻也可能扼殺協(xié)作；旨在識(shí)別差距，卻常淪為權(quán)力尋租的工具。
未來的破局點(diǎn)或在兩方面：
1. 動(dòng)態(tài)分布機(jī)制：根據(jù)業(yè)務(wù)周期（擴(kuò)張期/穩(wěn)定期/轉(zhuǎn)型期）彈性調(diào)整低績效比例，避免“一刀切”誤傷；
2. 透明化改進(jìn)路徑：將PIP轉(zhuǎn)化為真實(shí)的成長計(jì)劃，如接入騰訊學(xué)院培訓(xùn)資源，并允許跨部門導(dǎo)師介入評(píng)估。
正如馬化騰在2024年ESG報(bào)告中所言：“員工是企業(yè)的第一財(cái)富。” 當(dāng)一家公司能將殘酷的績效工具轉(zhuǎn)化為個(gè)體與組織共成長的腳手架，才是對(duì)“科技向善”的真正踐行。騰訊的變革已邁出步伐，但距離人性化的績效生態(tài)，仍有長路要走。
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