深夜的深圳南山，一位騰訊工程師關(guān)掉電腦，屏幕上還停留著未完成的OKR進度條。他想起明天是季度績效自評截止日，而“突出/良好/欠佳”的三檔評級背后，是長達(dá)半年的高強度項目攻堅。此刻他并不知道，自己的績效檔案正影響著部門新季度預(yù)算分配和晉升名額——這正是騰訊績效體系龐大齒輪中的微小一環(huán)。作為中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭，騰訊的績效考核機制始終在效率與人性、標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間尋求微妙平衡，其演進歷程折射著中國科技企業(yè)管理哲學(xué)的深層變革。
一、目標(biāo)設(shè)定與資源匹配的張力
戰(zhàn)略雄心與執(zhí)行落差的矛盾
騰訊的績效管理核心遵循“目標(biāo)-資源匹配”原則。陳春花在2025年管理研究中強調(diào)：“計劃管理的本質(zhì)是解決目標(biāo)與資源的關(guān)系，目標(biāo)本身具有不合理性，因其基于未來預(yù)測和戰(zhàn)略決心；但實現(xiàn)目標(biāo)的行動必須*合理”。這一理論在騰訊實踐中體現(xiàn)為高層設(shè)定的大膽目標(biāo)（如云業(yè)務(wù)市場份額、游戲出海收入）與執(zhí)行資源間的深層張力。
2024年ESG報告顯示，騰訊將AI技術(shù)植入700+業(yè)務(wù)場景的戰(zhàn)略目標(biāo)，直接轉(zhuǎn)化為各部門的KPI分解。但基層員工常面臨目標(biāo)與資源錯位：某游戲工作室員工透露，2023年某項目需在三個月內(nèi)完成合規(guī)改造以滿足ESG評級要求，但法務(wù)和測試資源遲遲未到位。這種矛盾印證了管理學(xué)中的“吉格勒定理”：設(shè)定過高目標(biāo)可能提升成果下限，但也可能引發(fā)執(zhí)行挫敗。
目標(biāo)動態(tài)性的雙重挑戰(zhàn)
騰訊采用OKR與KPI雙軌制，OKR側(cè)重創(chuàng)新突破（如微信視頻號日均使用時長增長），KPI保障基礎(chǔ)運營（如支付業(yè)務(wù)差錯率<0.001%）。這種架構(gòu)在2022年職級體系改革后更顯復(fù)雜：當(dāng)17級工程師需同時承擔(dān)技術(shù)攻堅（OKR）和代碼規(guī)范落地（KPI）時，權(quán)重分配常引發(fā)爭議。更本質(zhì)的矛盾在于，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的快速迭代要求目標(biāo)動態(tài)調(diào)整，但績效考核需相對穩(wěn)定的評估基準(zhǔn)。騰訊視頻部門的解決方案是“季度中段允許一次OKR修訂”，但需總監(jiān)級審批并說明變更理由。
二、考核簡化和人才精準(zhǔn)評估的悖論
三檔評級的雙刃劍效應(yīng)
2022年績效考核改革將五星制簡化為Outstanding（前20%）、Good（70%）、Underperform（10%）三檔。表面看是管理效率提升，實則暗藏評估精度風(fēng)險。原4-5星員工合并為“突出”后，頭部員工的區(qū)分度消失。2024年內(nèi)部調(diào)研顯示，72%的總監(jiān)認(rèn)為該制度削弱了*人才激勵效果。更嚴(yán)峻的是，Underperform的標(biāo)簽直接影響活水計劃參與資格——2025年前該檔員工禁止轉(zhuǎn)崗。
360度評估的公正性質(zhì)疑
騰訊采用多維度評估確保公正性，包括上級評分（60%）、同級反饋（25%）、下屬評價（15%）。但2025年案例暴露其漏洞：某算法團隊員工舉報主管在360評估中操縱得分，將關(guān)鍵項目成果集中分配給特定成員。盡管騰訊有申訴機制（10日內(nèi)書面申訴），但華證ESG評級報告指出，其治理透明度在國際標(biāo)準(zhǔn)中仍存短板。這呼應(yīng)了李卓穎（2024）的研究：當(dāng)績效與晉升強掛鉤時，評估權(quán)力可能異化為組織政治工具。
三、人才流動與團隊穩(wěn)定的拉鋸
活水政策的進化與代價
2025年活水計劃取消績效限制（Underperform員工也可轉(zhuǎn)崗）和交接期縮短至30天，體現(xiàn)人才激活意圖。但某微信支付團隊經(jīng)歷顯示：2024年Q2同時流失3名核心開發(fā)崗員工至字節(jié)跳動，因新部門承諾“活水后重新核定職級”。騰訊為平衡流動性推出“活水凍結(jié)期”——對年度考評突出的部門實施6個月轉(zhuǎn)崗限制。這種“開放與管控”的搖擺，揭示人才共享與團隊延續(xù)的根本矛盾。
晉升權(quán)下放的失控風(fēng)險
2022年改革將9-11級晉升權(quán)下放至部門，12級改由部門提名。初衷是讓“聽得見炮火的人決策”，但2023年某IEG工作室出現(xiàn)“晉升小團體”：全年晉升的7人中5人為工作室負(fù)責(zé)人校友。騰訊在2024年增設(shè)“晉升校準(zhǔn)委員會”，由跨部門高管復(fù)核評審結(jié)果。學(xué)者程滿亞（2024）指出，此類分權(quán)需配套制衡機制，否則易滋生局部利益集團。
四、ESG目標(biāo)與績效回報的沖突
可持續(xù)性指標(biāo)的考核困境
騰訊承諾2030年實現(xiàn)碳中和，2024年可再生能源使用率達(dá)22%。但環(huán)境目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門績效時遭遇阻力：2023年某游戲部門因強制使用綠色數(shù)據(jù)中心導(dǎo)致延遲超標(biāo)，年度績效從預(yù)期Good降為Underperform。此類沖突印證了程滿亞的研究：“ESG表現(xiàn)對企業(yè)績效呈倒U型影響——短期成本壓制業(yè)績，長期才能釋放價值”。更復(fù)雜的是，國際評級機構(gòu)MSCI批評騰訊數(shù)據(jù)隱私保護不足，此類社會責(zé)任的績效化缺乏量化標(biāo)準(zhǔn)。
長期主義與短期激勵的錯配
騰訊試圖通過“長期貢獻獎”（向五年以上員工授股）引導(dǎo)長期視野。但2024年《騰訊績效管理制度》仍規(guī)定“季度考核決定60%浮動薪酬”。這種割裂導(dǎo)致基層行為短期化：某云計算銷售為當(dāng)季達(dá)標(biāo)，向客戶承諾超出服務(wù)范圍的功能，引發(fā)后續(xù)客訴。陳春花對此尖銳指出：“考核周期決定員工視野長度，當(dāng)獎金按季度分配，無人愿種十年樹木”。
反思與進化：績效管理的人本化轉(zhuǎn)向
騰訊的績效體系始終處于多維矛盾的漩渦中：既要通過三檔簡化減輕考核負(fù)擔(dān)（2022年取消年度面評），又需保留人才評估精度；既下放晉升權(quán)激發(fā)活力，又提防權(quán)力濫用；既推動活水激活組織，又避免團隊失血。這些張力本質(zhì)是工業(yè)時代“標(biāo)準(zhǔn)化管控”與數(shù)字時代“創(chuàng)新賦能”的范式?jīng)_突。
值得期待的是其人本化轉(zhuǎn)向——2025年活水政策取消績效門檻，意味著給Underperform者“二次機會”；ESG報告披露將員工心理健康支出上升37%，呼應(yīng)了晉乾華（2025）關(guān)于“人力資本效能是ESG核心要素”的論述。未來騰訊需在三個維度深化探索：動態(tài)目標(biāo)校準(zhǔn)機制（如AI驅(qū)動的資源匹配系統(tǒng)）、評估權(quán)力制衡模型（擴大跨部門評審范圍）、長周期價值計量（將ESG貢獻納入晉升標(biāo)準(zhǔn)）。當(dāng)績效體系從冰冷的管控工具進化為溫暖的人才成長基座，騰訊才可能真正實現(xiàn)“科技向善”的愿景。
正如濱海大廈懸掛的那句馬化騰致辭：“所有技術(shù)終將腐朽，唯人性進化永恒”。在數(shù)字時代，或許*的績效管理，正是讓每個人在追逐目標(biāo)時不失尊嚴(yán)，在貢獻力量時看見意義。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/454795.html