在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃金時(shí)代，騰訊憑借高效的績(jī)效管理驅(qū)動(dòng)了業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)。隨著行業(yè)紅利消退，其強(qiáng)制分布的考核制度——曾被視為激發(fā)狼性文化的利器——逐漸暴露出剛性規(guī)則與人性化管理的深刻矛盾。2022年，騰訊將沿用多年的五星制績(jī)效簡(jiǎn)化為三檔（Outstanding/Good/Underperform），試圖“以貢獻(xiàn)論英雄”。這場(chǎng)變革背后，是強(qiáng)制分布法在效率與公平之間的艱難平衡，也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張向精細(xì)化管理的時(shí)代縮影。
績(jī)效體系的演變歷程
騰訊早期的績(jī)效考核采用五星評(píng)級(jí)（1-5星），強(qiáng)制要求低績(jī)效（1-2星）占比約10%，高績(jī)效（4-5星）名額嚴(yán)格控制。這一設(shè)計(jì)旨在打破“大鍋飯”現(xiàn)象，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)刺激產(chǎn)出。但在實(shí)踐中，強(qiáng)制比例導(dǎo)致部門(mén)內(nèi)輪流“背星”成為潛規(guī)則：管理者為避免矛盾，讓員工輪流承擔(dān)低績(jī)效指標(biāo)，甚至私下承諾補(bǔ)償獎(jiǎng)金。
2022年的改革被視為對(duì)形式主義的修正：取消五星制，簡(jiǎn)化為三檔；減少考核頻次（如晉升評(píng)審改為一年一次）；下放9-11級(jí)員工的晉升決定權(quán)至業(yè)務(wù)部門(mén)。騰訊宣稱此舉意在減少PPT答辯等“表演性工作”，引導(dǎo)員工聚焦“實(shí)際價(jià)值創(chuàng)造”。脈脈平臺(tái)員工反饋顯示，Underperform（欠佳）檔仍強(qiáng)制分布5%的比例，并未真正解決“末位淘汰”的邏輯矛盾。
（表：騰訊績(jī)效改革前后核心規(guī)則對(duì)比）
| 維度 | 改革前（五星制） | 改革后（三檔制） |
| 考核等級(jí) | 1-5星（1-2星為低績(jī)效） | Outstanding/Good/Underperform |
| 低績(jī)效強(qiáng)制比例 | 約10% | Underperform≥5% |
| 晉升評(píng)審權(quán) | 公司統(tǒng)一通道評(píng)審 | 9-11級(jí)下放至部門(mén) |
| 考核重點(diǎn) | KPI完成度+答辯表現(xiàn) | “實(shí)際貢獻(xiàn)與價(jià)值創(chuàng)造” |
強(qiáng)制分布的雙重效應(yīng)
理論合理性：競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的催化劑
強(qiáng)制分布的核心理念基于正態(tài)分布假設(shè)：任何團(tuán)隊(duì)中，卓越者與不合格者均占少數(shù)。騰訊通過(guò)掛鉤績(jī)效與薪酬、晉升，試圖營(yíng)造“不進(jìn)則退”的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。例如，考核S級(jí)員工可獲得獎(jiǎng)金、榮譽(yù)稱號(hào)甚至快速晉升通道，而C級(jí)（Underperform）則面臨辭退或降薪。華為、阿里等企業(yè)同樣采用類(lèi)似制度，被視為打造“超強(qiáng)執(zhí)行力”的密碼。
實(shí)踐扭曲：形式主義與團(tuán)隊(duì)割裂
剛性比例忽視了兩個(gè)現(xiàn)實(shí)：其一，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的評(píng)估困境——當(dāng)全員達(dá)標(biāo)時(shí)，強(qiáng)制淘汰反而打擊士氣；其二，管理權(quán)力的濫用風(fēng)險(xiǎn)。知乎匿名員工透露，部分管理者利用績(jī)效分配權(quán)拉攏“聽(tīng)話”員工，將“刺頭”列為低績(jī)效，甚至衍生出“背星交易”（承諾補(bǔ)償換取短期背星）。更嚴(yán)峻的是，強(qiáng)制分布可能瓦解協(xié)作基礎(chǔ)。研發(fā)部門(mén)員工反饋，為避免成為末位，同事間信息封鎖、爭(zhēng)搶可見(jiàn)度高的任務(wù)，反而抑制創(chuàng)新。
基層員工的真實(shí)體驗(yàn)
績(jī)效等級(jí)對(duì)職業(yè)發(fā)展的影響遠(yuǎn)超制度設(shè)計(jì)本身。一名前騰訊員工描述，拿到2星（改革前低績(jī)效）后，不僅失去晉升資格、年終獎(jiǎng)縮水，內(nèi)部活水（轉(zhuǎn)崗）亦受阻，甚至“離職背調(diào)時(shí)HR會(huì)強(qiáng)調(diào)績(jī)效等級(jí)”。心理壓力更為隱蔽：“連續(xù)失眠，懷疑能力，不敢告訴家人”——當(dāng)績(jī)效與生存權(quán)綁定，焦慮成為常態(tài)。
改革后的三檔制并未緩解壓力。Underperform員工雖未被直接淘汰，但需接受“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃”（PIP），實(shí)際淪為變相離職預(yù)警。更矛盾的是，低績(jī)效的判定標(biāo)準(zhǔn)模糊。有員工質(zhì)疑：“若5%員工‘不勝任’，招聘團(tuán)隊(duì)是否該擔(dān)責(zé)？” 這一追問(wèn)直指強(qiáng)制分布的邏輯漏洞：績(jī)效管理究竟是為了識(shí)別問(wèn)題，還是完成指標(biāo)？
管理哲學(xué)的深層變革
騰訊近年多次調(diào)整績(jī)效規(guī)則，反映其管理理念的轉(zhuǎn)向：
1. 從管控到賦能：取消晉升PPT答辯、下放評(píng)審權(quán)，減少形式化流程對(duì)業(yè)務(wù)的干擾；
2. 聚焦價(jià)值創(chuàng)造：新增管理者考核維度“降本增效”與“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)”，強(qiáng)調(diào)結(jié)果而非過(guò)程；
3. 強(qiáng)化干部責(zé)任：要求管理者承擔(dān)團(tuán)隊(duì)績(jī)效輔導(dǎo)責(zé)任，同時(shí)加強(qiáng)權(quán)力監(jiān)督，防止“懶政濫權(quán)”。
這些變化呼應(yīng)了華為績(jī)效專(zhuān)家徐力的觀點(diǎn)：績(jī)效應(yīng)回歸業(yè)務(wù)本質(zhì)，砍掉“內(nèi)耗型評(píng)估”，讓員工才智聚焦于客戶需求與競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建。騰訊試圖通過(guò)簡(jiǎn)化考核，將管理者從“裁判”轉(zhuǎn)化為“教練”，但若缺乏科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)力下放可能加劇部門(mén)“江湖化”。
未來(lái)優(yōu)化的可能路徑
動(dòng)態(tài)比例替代剛性分布
強(qiáng)制分布的矛盾在于“用靜態(tài)規(guī)則應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)績(jī)效”。借鑒華為經(jīng)驗(yàn)，可按部門(mén)業(yè)績(jī)浮動(dòng)調(diào)整比例：超額完成目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)可減少低績(jī)效名額，反之則增加。這既能保持競(jìng)爭(zhēng)性，又避免“為淘汰而淘汰”。
復(fù)合評(píng)估弱化單一排名
騰訊可融合三種方法：
分離發(fā)展性評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲
低績(jī)效員工的管理需區(qū)分動(dòng)機(jī)：能力不足者提供轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，消極怠工者果斷淘汰。徐力在華為的實(shí)踐表明，將“個(gè)人發(fā)展目標(biāo)”設(shè)為非考核項(xiàng)，反能激發(fā)員工主動(dòng)提升技能。
在人性與效率之間尋找第三條路
騰訊的績(jī)效變革，是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從草莽增長(zhǎng)走向精細(xì)管理的縮影。強(qiáng)制分布法如同一面鏡子，既照見(jiàn)企業(yè)追求效率的鐵腕決心，也折射出剛性制度與復(fù)雜人性的沖突。當(dāng)“降本增效”成為行業(yè)共識(shí)，或許真正的突破不在于設(shè)計(jì)更精巧的考核工具，而在于重新定義績(jī)效管理的本質(zhì)：它應(yīng)是激發(fā)價(jià)值的引擎，而非篩選淘汰的機(jī)器。
未來(lái)的探索方向已然清晰：在量化指標(biāo)與定性評(píng)估間尋找平衡，在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)與心理安全間建立緩沖，最終讓績(jī)效回歸其最樸素的目的——讓優(yōu)秀者獲得回報(bào)，讓奮斗者看到方向。如騰訊在內(nèi)部郵件所言：“不論資排輩，以貢獻(xiàn)論英雄”——這句話的落地，需要的不僅是制度簡(jiǎn)化，更是一場(chǎng)管理文化的深層革命。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/454800.html