騰訊績(jī)效考核體系中的“星級(jí)”制度，不僅是員工晉升與激勵(lì)的標(biāo)尺，更是公司戰(zhàn)略落地的核心工具。從早期的五星分級(jí)到如今的三檔簡(jiǎn)化，這套體系始終圍繞“以價(jià)值貢獻(xiàn)論英雄”的邏輯，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中塑造著騰訊的組織韌性。其演變過(guò)程折射出中國(guó)科技企業(yè)從高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理的時(shí)代縮影，也成為觀察大廠如何平衡效率與公平、短期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期創(chuàng)新的關(guān)鍵窗口。
績(jī)效體系的歷史變革
騰訊的績(jī)效考核體系歷經(jīng)了從復(fù)雜到精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)性迭代。2018年至2022年間，騰訊采用五星評(píng)級(jí)制（1-5星），其中1-2星代表低績(jī)效（占比10%-20%），3星為中等績(jī)效（占比約60%），4-5星為高績(jī)效（占比15%-20%）。這一分層模式試圖通過(guò)精細(xì)化管理識(shí)別“排頭兵”與“后進(jìn)者”，但實(shí)踐中暴露了流程冗余和主觀性過(guò)強(qiáng)的問(wèn)題。例如，部門(mén)為規(guī)避沖突往往將低績(jī)效集中在2星，導(dǎo)致1星形同虛設(shè)，模糊了真正的績(jī)效差距。
2022年6月，騰訊啟動(dòng)重大改革，將五星制簡(jiǎn)化為三檔：Outstanding（突出）、Good（良好）、Underperform（欠佳）。這一調(diào)整旨在減少形式主義，強(qiáng)化實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)導(dǎo)向。同步推行的“考核減負(fù)”政策，將年度兩次互評(píng)壓縮為一次，并將9-11級(jí)員工的晉升評(píng)審權(quán)下放至業(yè)務(wù)部門(mén)，使評(píng)估更貼近業(yè)務(wù)實(shí)際。值得注意的是，盡管體系更名，員工仍延續(xù)“背星”的 colloquialism——例如稱Underperform為“背1星”，體現(xiàn)文化慣性對(duì)制度演進(jìn)的深層影響。
設(shè)計(jì)理念與管理哲學(xué)
騰訊績(jī)效體系的核心在于“責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向”與“動(dòng)態(tài)發(fā)展”的雙輪驅(qū)動(dòng)。在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，采用 OKR-KPI 混合模型：高層考核聚焦部門(mén)BSC（平衡計(jì)分卡）與組織貢獻(xiàn)，基層員工則70%權(quán)重看業(yè)績(jī)達(dá)成，30%評(píng)估行為與價(jià)值觀。這種設(shè)計(jì)既確保戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解（如“碳中和”目標(biāo)會(huì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品能耗優(yōu)化指標(biāo)），又為創(chuàng)新預(yù)留空間——例如微信團(tuán)隊(duì)早期資源投入不計(jì)入短期KPI。
人才發(fā)展邏輯貫穿評(píng)估全程。騰訊明確提出“拒絕平均主義”，但避免“以職級(jí)論英雄”。2024年職級(jí)改革取消企業(yè)微信的職級(jí)公開(kāi)顯示，正是為了削弱層級(jí)固化的官僚傾向。在激勵(lì)設(shè)計(jì)上，高績(jī)效員工（Outstanding）可獲股票期權(quán)與破格晉升，而Underperform者則進(jìn)入“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃”（PIP），包含轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或降薪；連續(xù)兩次欠佳則面臨辭退。這一機(jī)制在激發(fā)頭部動(dòng)力的也通過(guò)流動(dòng)性優(yōu)化組織健康度。
組織與個(gè)人的多維影響
績(jī)效體系顯著重塑了騰訊的資源分配邏輯。在組織層面，考核結(jié)果直接決定部門(mén)獎(jiǎng)金包：一級(jí)業(yè)務(wù)單元（如微信事業(yè)群）的半年績(jī)效影響整個(gè)系統(tǒng)的預(yù)算分配，而二級(jí)單元（如小程序團(tuán)隊(duì)）績(jī)效則決定團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的晉升資源。這種強(qiáng)掛鉤推動(dòng)中層干部將ESG等長(zhǎng)期議題納入決策——例如2023年騰訊數(shù)據(jù)中心再生水使用率提升至12.4%，正是源于環(huán)保指標(biāo)被納入部門(mén)BSC。
對(duì)員工而言，星級(jí)關(guān)聯(lián)多重職業(yè)變量。歷史數(shù)據(jù)顯示，獲4-5星員工晉升速度比3星快30%，但2022年后薪酬改革切斷了職級(jí)晉升與加薪的自動(dòng)綁定。如今薪酬調(diào)整需綜合業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力提升、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力三要素，例如某員工晉升后若未達(dá)關(guān)鍵產(chǎn)出，可能僅獲職級(jí)而非加薪。這一變化引導(dǎo)員工從“追帽子”轉(zhuǎn)向“重戰(zhàn)功”。研究亦指出潛在弊端：ESG等非量化指標(biāo)可能因考核壓力被簡(jiǎn)化為“合規(guī)動(dòng)作”，偏離可持續(xù)發(fā)展初衷。
爭(zhēng)議與持續(xù)優(yōu)化方向
騰訊體系面臨的核心爭(zhēng)議在于“簡(jiǎn)化與精準(zhǔn)的悖論”。三檔制雖降低管理成本，但部分員工反饋中間檔（Good）跨度過(guò)大——年收入百萬(wàn)的骨干與普通員工同屬Good檔，削弱了激勵(lì)顆粒度。部門(mén)自主權(quán)擴(kuò)大可能滋生評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，如游戲團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)DAU（日活用戶）增長(zhǎng)，而云業(yè)務(wù)側(cè)重客戶留存率，跨部門(mén)橫向?qū)Ρ葧r(shí)易引發(fā)公平性質(zhì)疑。
未來(lái)優(yōu)化需關(guān)注三組平衡：其一，量化與非量化平衡，可借鑒微軟“影響力-承諾”二維模型，在業(yè)績(jī)結(jié)果外增加對(duì)協(xié)作、創(chuàng)新的評(píng)估維度；其二，短期與長(zhǎng)期平衡，參考谷歌“20%時(shí)間”機(jī)制，允許高潛力項(xiàng)目豁免短期考核；其三，統(tǒng)一與靈活平衡，在集團(tuán)框架下為不同業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)差異化指標(biāo)權(quán)重，如ESG對(duì)數(shù)據(jù)中心部門(mén)占比30%，而對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)僅占10%。
騰訊的“星級(jí)”體系本質(zhì)是一場(chǎng)持續(xù)的組織實(shí)驗(yàn)：它通過(guò)簡(jiǎn)化評(píng)估框架提升效率，又因過(guò)度簡(jiǎn)化可能模糊人才差異；它用結(jié)果導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略落地，卻需警惕短期主義對(duì)創(chuàng)新的侵蝕。其核心價(jià)值在于將績(jī)效管理從機(jī)械的“打分工具”進(jìn)化為“戰(zhàn)略解碼器”與“人才孵化器”的融合體。隨著2024年進(jìn)一步弱化職級(jí)可見(jiàn)性、強(qiáng)化橫向發(fā)展通道，騰訊正試圖超越傳統(tǒng)的金字塔模型，構(gòu)建更適配數(shù)字時(shí)代的網(wǎng)狀組織生態(tài)。而對(duì)其他企業(yè)而言，借鑒不應(yīng)止于制度形式，更需關(guān)注其底層邏輯——如何在動(dòng)態(tài)中校準(zhǔn)公平與效率的支點(diǎn)，才是大廠績(jī)效改革留給行業(yè)的真正命題。
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