在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的浪潮下，騰訊的績(jī)效考核體系歷經(jīng)多輪調(diào)整，從星級(jí)評(píng)價(jià)簡(jiǎn)化到三檔分級(jí)，從職級(jí)外顯到隱藏標(biāo)識(shí)，從 rigid 的晉升綁定到靈活的激勵(lì)設(shè)計(jì)。這一系列變革不僅折射出頭部科技企業(yè)在人力資源管理上的自我革新，更揭示了數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織效能提升的核心命題——如何在規(guī)模與效率、管控與活力、短期壓力與長(zhǎng)期價(jià)值之間尋找動(dòng)態(tài)平衡。
績(jī)效評(píng)估體系簡(jiǎn)化
2022年，騰訊將實(shí)行多年的五星（1-5星）績(jī)效評(píng)價(jià)體系精簡(jiǎn)為三檔：Outstanding（突出）、Good（良好）、Underperform（欠佳）。其中，Outstanding對(duì)應(yīng)原4-5星，Good對(duì)應(yīng)3星，Underperform對(duì)應(yīng)1-2星。這一變革直指舊體系的痛點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)傾向于打2星以避免極端評(píng)價(jià)，導(dǎo)致1星虛設(shè)，而3星占比過高弱化了區(qū)分度。
簡(jiǎn)化后的體系強(qiáng)化了導(dǎo)向清晰性。三檔設(shè)計(jì)更貼近“271法則”（20%優(yōu)秀、70%中等、10%待改進(jìn)），減少模糊地帶。騰訊取消強(qiáng)制比例分布，但要求各部門根據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)差異化評(píng)定，避免“輪流”或“績(jī)效大鍋飯”。這一調(diào)整顯著降低管理成本——員工反饋頻次從每年兩次減為一次，晉升9級(jí)及以上評(píng)審周期也同步縮減。
職級(jí)體系與晉升機(jī)制重構(gòu)
騰訊在2022年重構(gòu)職級(jí)體系，將“6.3級(jí)權(quán)威專家”等舊稱改為“17級(jí)工程師”等標(biāo)準(zhǔn)化序列，覆蓋技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)等多通道，使職級(jí)定位更直觀。2024年進(jìn)一步升級(jí)：企業(yè)微信中不再公開顯示員工職級(jí)，旨在消除“以職級(jí)論英雄”的官僚文化，倡導(dǎo)平等務(wù)實(shí)的工作氛圍。
晉升機(jī)制同步優(yōu)化。9-11級(jí)（基層員工）的評(píng)審權(quán)逐步下放至部門和業(yè)務(wù)線，讓更熟悉業(yè)務(wù)的管理者參與決策；12級(jí)及以上晉升由個(gè)人申報(bào)改為部門提名，弱化“PPT表演”，強(qiáng)化實(shí)際貢獻(xiàn)。晉升與薪酬調(diào)整解綁，改為綜合考量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)、能力提升和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)員工“以戰(zhàn)功立武功”。
人才流動(dòng)機(jī)制升級(jí)
“活水計(jì)劃”（內(nèi)部轉(zhuǎn)崗）是騰訊人才生態(tài)的關(guān)鍵機(jī)制。2025年政策大幅放寬：取消“績(jī)效2星以上”的參與門檻，允許Underperform員工申請(qǐng)流動(dòng)；管理崗在崗滿6個(gè)月即可申請(qǐng)（特殊情況下等同普通員工）。這一調(diào)整打破績(jī)效歧視，為員工提供“重啟機(jī)會(huì)”，也促進(jìn)組織經(jīng)驗(yàn)跨界復(fù)用。
交接周期從90天壓縮至30天，解決員工因調(diào)崗跨考核周期導(dǎo)致的晉升、調(diào)薪中斷問題。配合內(nèi)部IT應(yīng)聘平臺(tái)和《小T轉(zhuǎn)崗記》等文化宣傳，騰訊構(gòu)建了“戰(zhàn)略-規(guī)則-文化”三位一體的流動(dòng)支撐體系，使人才配置更敏捷。
干部管理責(zé)任強(qiáng)化
管理層考核新增“降本增效”與“合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理”維度，要求干部兼具業(yè)務(wù)開拓力和風(fēng)險(xiǎn)控制力。此舉呼應(yīng)馬化騰“降本增效”戰(zhàn)略，2022年騰訊凈利潤同比下滑51%的背景下，管理層需平衡增長(zhǎng)與穩(wěn)健。
騰訊明確提出“及時(shí)更換不合格干部”，防止懶政濫權(quán)。通過360度評(píng)估（含下屬反饋）和行為考核，將干部管理納入制度化軌道。例如，干部年度述職需說明團(tuán)隊(duì)人效、合規(guī)案例及風(fēng)險(xiǎn)管控措施，避免“唯業(yè)績(jī)論”。
激勵(lì)差異化與爭(zhēng)議并存
績(jī)效考核結(jié)果直接牽引激勵(lì)分化。2024年騰訊績(jī)效Outstanding者年終獎(jiǎng)可達(dá)5個(gè)月薪資，Good者約2-4個(gè)月，Underperform者無年終獎(jiǎng)。京東等企業(yè)更甚——績(jī)效A+員工全年總包達(dá)20薪，而B-員工僅14薪[[25]。數(shù)據(jù)印證激勵(lì)差距擴(kuò)大：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)績(jī)效前20%員工獎(jiǎng)金占比超總量50%。
爭(zhēng)議聚焦于強(qiáng)制分布與權(quán)力集中。部分員工指出，Underperform比例仍隱含5%下限，可能加劇內(nèi)卷；晉升權(quán)下放至部門后，管理者話語權(quán)過大，存在“江湖化”風(fēng)險(xiǎn)。穆勝咨詢更預(yù)警：三檔分級(jí)可能導(dǎo)致顆粒度不足，未來或需增設(shè)B+、B-等過渡檔位以滿足管理需求。
變革邏輯與未來挑戰(zhàn)
騰訊的績(jī)效考核變革始終圍繞兩大核心邏輯：一是管理提效，通過簡(jiǎn)化流程、下放權(quán)限降低制度成本；二是戰(zhàn)略適配，以職級(jí)透明化、流動(dòng)開放化、激勵(lì)差異化響應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型需求。其本質(zhì)是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營過程中，組織能力升級(jí)的必然選擇。
挑戰(zhàn)猶存。一方面，簡(jiǎn)化與精準(zhǔn)的張力尚未完全化解——三檔分級(jí)雖清晰，但如何科學(xué)量化創(chuàng)新型工作的價(jià)值仍是難題。權(quán)力下放與制衡需制度配套，例如通過跨部門評(píng)審小組、匿名申訴機(jī)制規(guī)避“一言堂”風(fēng)險(xiǎn)。未來騰訊或需進(jìn)一步探索：動(dòng)態(tài)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、AI輔助評(píng)估數(shù)據(jù)、長(zhǎng)期項(xiàng)目與短期KPI的平衡機(jī)制，方能在復(fù)雜環(huán)境中持續(xù)釋放組織活力。
正如管理學(xué)家穆勝所言：“所有績(jī)效管理都是不完美的，但最好的那些永遠(yuǎn)在進(jìn)化。”騰訊的探索既是中國科技企業(yè)治理現(xiàn)代化的縮影，也為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織效能提升提供了持續(xù)迭代的樣本。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/454810.html