通用電氣（GE）的績(jī)效考核體系被譽(yù)為全球企業(yè)管理的典范，其獨(dú)特的“紅專模型”和活力曲線（Vitality Curve）深刻影響了現(xiàn)代人力資源管理的理論與實(shí)踐。誕生于杰克·韋爾奇時(shí)代的GE績(jī)效體系，將價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的雙維考核、強(qiáng)制分布與動(dòng)態(tài)反饋機(jī)制融為一體，成為企業(yè)戰(zhàn)略落地與人才管理的精密工具。這套體系不僅驅(qū)動(dòng)了GE數(shù)十年持續(xù)增長(zhǎng)，更在全球范圍內(nèi)被廣泛借鑒與演化，其核心邏輯在于通過制度化的評(píng)估與反饋，將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)體行為，實(shí)現(xiàn)“力出一孔”的協(xié)同效應(yīng)。深入剖析GE績(jī)效考核的精髓與爭(zhēng)議，對(duì)當(dāng)代企業(yè)構(gòu)建適配自身文化的績(jī)效機(jī)制具有重要啟示。
二維架構(gòu)：價(jià)值觀與業(yè)績(jī)的平衡藝術(shù)
“紅”與“?！钡霓q證統(tǒng)一
GE績(jī)效考核的核心在于“紅專模型”——“專”指可量化的業(yè)績(jī)成果，如銷售額、項(xiàng)目完成率等硬性指標(biāo)；“紅”則聚焦價(jià)值觀契合度，包括協(xié)作精神、客戶導(dǎo)向等軟性素質(zhì)。二者構(gòu)成二維坐標(biāo)系，員工被劃分為四個(gè)象限：雙優(yōu)者晉升、業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)但價(jià)值觀不符者解聘、價(jià)值觀匹配但業(yè)績(jī)不足者培訓(xùn)、雙差者直接淘汰。這一設(shè)計(jì)首次將文化適配度提升至與業(yè)績(jī)同等地位，打破了傳統(tǒng)績(jī)效唯結(jié)果論的局限。
價(jià)值觀的動(dòng)態(tài)迭代
GE的價(jià)值觀體系并非一成不變，而是隨戰(zhàn)略環(huán)境持續(xù)更新。例如2011版價(jià)值觀包含五大維度：關(guān)注外部（客戶與環(huán)境洞察）、思維清晰（擁抱不確定性）、想象與魄力（鼓勵(lì)創(chuàng)新與挑戰(zhàn)官僚）、包容大度（接納多元觀點(diǎn)）、專于所長(zhǎng)（專業(yè)深耕與賦能他人）。每年價(jià)值觀宣貫通過培訓(xùn)、案例研討滲透至全員，確?！凹t”的考核標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)文化同頻共振。這種動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，使價(jià)值觀考核成為戰(zhàn)略落地的文化杠桿。
流程閉環(huán)：從目標(biāo)設(shè)定到反饋優(yōu)化的精密機(jī)制
四表三階的考核框架
考核流程依托四張關(guān)鍵表格：個(gè)人學(xué)歷與工作記錄表（歷史背景）、目標(biāo)自評(píng)表（對(duì)照年初計(jì)劃）、價(jià)值觀自述表（行為反思）、經(jīng)理評(píng)價(jià)表（雙向校準(zhǔn)）。其中*特色的是雙向溝通機(jī)制——當(dāng)員工與經(jīng)理評(píng)價(jià)分歧時(shí)，需以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行辯論，若未達(dá)成一致則升級(jí)至上級(jí)裁決。這一設(shè)計(jì)既賦予員工申訴權(quán)，又避免主觀臆斷，確保評(píng)估客觀性。
貫穿全年的動(dòng)態(tài)反饋
GE摒棄年終突擊考核，建立“目標(biāo)設(shè)定-季度復(fù)盤-年中檢查-年終評(píng)定”的持續(xù)管理體系。經(jīng)理需及時(shí)認(rèn)可優(yōu)秀表現(xiàn)，同時(shí)對(duì)偏差行為快速干預(yù)。例如年中發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)滯后，將制定三個(gè)月改進(jìn)計(jì)劃并重新評(píng)估，避免“秋后算賬”的滯后性。這種高頻反饋將考核從“審判工具”轉(zhuǎn)化為發(fā)展工具，契合現(xiàn)代敏捷管理理念。
結(jié)果應(yīng)用：激勵(lì)與淘汰的科學(xué)配比
活力曲線的強(qiáng)制分布
經(jīng)典GE模式將員工劃分為三類：前20%的A類（明星員工）、中間70%的B類（核心力量）、后10%的C類（待改進(jìn)或淘汰）。A類員工獲得股票期權(quán)、晉升機(jī)會(huì)等超額激勵(lì)；B類通過培訓(xùn)向A類轉(zhuǎn)化；C類則面臨轉(zhuǎn)崗或解聘。這一機(jī)制迫使管理者區(qū)分人才價(jià)值，避免“大鍋飯”式平均主義。但需注意的是，后期GE已弱化機(jī)械的10%淘汰線，改為按部門成長(zhǎng)階段動(dòng)態(tài)調(diào)整比例，例如成長(zhǎng)期業(yè)務(wù)部門可能僅1%低績(jī)效者。
多維聯(lián)動(dòng)的激勵(lì)網(wǎng)絡(luò)
考核結(jié)果深度綁定職業(yè)發(fā)展：雙優(yōu)員工進(jìn)入高管后備池；價(jià)值觀匹配但業(yè)績(jī)欠佳者獲得輪崗或項(xiàng)目鍛煉機(jī)會(huì)；業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)但價(jià)值觀不符者即使短期貢獻(xiàn)大仍須離職。這種設(shè)計(jì)傳遞明確信號(hào)——GE容忍能力短板，但不容忍文化偏離。實(shí)踐表明，這種剛性應(yīng)用雖顯殘酷，卻有效維護(hù)了組織文化純度。2012年臺(tái)灣GE數(shù)據(jù)顯示，因價(jià)值觀不符解聘的員工中，逾80%曾達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。
爭(zhēng)議演進(jìn)：從強(qiáng)制排名到人性化迭代
體系弊端與批判反思
GE模式面臨三大質(zhì)疑：量化崇拜導(dǎo)致忽視長(zhǎng)期能力建設(shè)，例如研發(fā)人員可能規(guī)避高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)新；強(qiáng)制分布引發(fā)內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，微軟、IBM等企業(yè)曾因類似制度削弱協(xié)作；價(jià)值觀考核主觀性可能異化為文化服從性測(cè)試。GE金融部門員工曾反饋，價(jià)值觀評(píng)分易受管理者偏好影響，不同部門對(duì)“包容大度”等標(biāo)準(zhǔn)解讀差異顯著。
本土化適配與創(chuàng)新
當(dāng)代企業(yè)借鑒GE時(shí)需規(guī)避“生搬硬套”：
啟示與未來：績(jī)效管理的超越之道
GE績(jī)效考核體系的本質(zhì)，是通過制度化設(shè)計(jì)將戰(zhàn)略與文化具象為員工行為標(biāo)尺。其歷久彌新的核心價(jià)值，在于揭示了績(jī)效管理的三重真理：價(jià)值觀是可持續(xù)業(yè)績(jī)的根基，動(dòng)態(tài)反饋優(yōu)于靜態(tài)評(píng)估，剛性應(yīng)用需柔性執(zhí)行。隨著VUCA時(shí)代人才流動(dòng)性加劇，GE模式正從“考核工具”轉(zhuǎn)向“發(fā)展平臺(tái)”——如日事清等數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)360°實(shí)時(shí)反饋，OKR框架替代強(qiáng)制排名，游戲化設(shè)計(jì)增強(qiáng)參與感等。
未來績(jī)效管理的突破點(diǎn)，或在于平衡三組關(guān)系：量化指標(biāo)與質(zhì)性成長(zhǎng)的兼容、組織管控與個(gè)體自主的邊界、算法驅(qū)動(dòng)與人文關(guān)懷的融合。正如管理大師戴明所言：“績(jī)效考核只能衡量系統(tǒng)的一部分，但真正的管理在于優(yōu)化系統(tǒng)本身?！?GE的遺產(chǎn)提醒我們：卓越績(jī)效體系終需回歸人性本質(zhì)——激發(fā)善意，創(chuàng)造價(jià)值，方能穿越周期。
> “紅專模型不是篩選工具，而是組織與個(gè)人的對(duì)話協(xié)議。它的最高境界，是讓每個(gè)員工在戰(zhàn)略地圖上找到自己的坐標(biāo)，并愿意為之奔跑?！?/p>
> —— 摘自《GE績(jī)效管理白皮書》
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/454860.html