課程描述INTRODUCTION
項目財稅與成本管理
培訓講師：講師團
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：3天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
項目財稅與成本管理
課程背景
疫情黑天鵝的影響，企業(yè)是否已經(jīng)準備好？
疫情全球蔓延，國際下行壓力增大，市場環(huán)境的改變，讓本就進入行業(yè)下半場的地產(chǎn)人面臨著更多的不確定性。無論是地產(chǎn)企業(yè)還是地產(chǎn)人員都面臨著一種“難上加難”的局面。
面對多維困境，人才競爭力是企業(yè)綜合競爭力的核心關鍵之一！
“項目決定企業(yè)的效益”，關鍵時期，每個項目的成敗，都將影響著企業(yè)成敗，高品質項目助推企業(yè)發(fā)展，低水準項目造成經(jīng)濟損失。而項目的成敗關鍵就在于項目總，正可謂：成也項目總，敗也項目總！
博志成結合12年項目總培養(yǎng)經(jīng)驗，輔以多年行業(yè)內(nèi)標桿房企的走訪以及數(shù)據(jù)研究，深入研發(fā)并不斷優(yōu)化“項目總培養(yǎng)邏輯”，旨在為房企提供更實戰(zhàn)更有效的項目總培養(yǎng)方案！
培訓對象
在職項目總、儲備項目總、各職能部門負責人
課程收益
掌握現(xiàn)金、利潤等管理核心策略工具，促進企業(yè)高質量增長路徑
準確培養(yǎng)財務戰(zhàn)略思維，學會價值管理，為股東創(chuàng)造價值而做好項目管理
清晰掌握項目開發(fā)的主要模式、合作模式以及不同模式不同投資架構的綜合應用
學會進行項目投資測算的基本邏輯、關鍵指標與方式方法
清晰了解我國稅制體系的總體運營特點，明晰項目開發(fā)各階段稅收的籌劃重點與風險控制點
基于經(jīng)營財務的視角，掌握內(nèi)部管控的重要節(jié)點，做好項目的全面預算和成本控制
從項目總視角解析地產(chǎn)項目成本管理的核心要素及專業(yè)技能
建立基于經(jīng)營視角下的成本管理體系
系統(tǒng)學習五大業(yè)態(tài)成本管理核心知識、精細化管理的關鍵路徑，從成本體系構建到項目過程操作實戰(zhàn)
全面學習標桿企業(yè)領先的成本管理體系、理念、思路、方法與工具
學習標桿企業(yè)*最優(yōu)秀的成本控制方法，完善企業(yè)成本管理體系，與時俱進，提升成本管理專業(yè)能力，符合股東利益與風險管控要求
課程大綱
模塊一、項目總視角下的財稅能力提升
總經(jīng)理的財務管理理念
踏準節(jié)奏對企業(yè)和項目管理的重要意義
稻盛和夫的財務管理7原則
業(yè)績評價中財務指標解析
ROE與企業(yè)發(fā)展模式
如何提高ROE和IRR
項目總應該掌握哪些基本的財稅管理工具？
如何利用財務報告發(fā)現(xiàn)問題
利潤與現(xiàn)金流對公司經(jīng)營的不同意義
要利潤還是要現(xiàn)金流？
利潤表是職業(yè)經(jīng)理人的職場名片
熟悉利潤表的項目構成
影響利潤的日常工作
如何用利潤表發(fā)現(xiàn)管理重點，提升項目利潤
現(xiàn)金流量表的項目掙錢與否的關鍵
常用的財務分析指標，發(fā)現(xiàn)問題的好幫手
全面預算管理--項目管控的有力抓手
如何管住費用黑洞
成本管控下三種合約規(guī)劃管理模式
實行全面預算管理的保障條件
項目利潤預算控制方式
預算管理中常見問題及應對措施
目標成本與預算控制的關系
投資估算、成本管理、預算管理和會計核算的協(xié)調
原始數(shù)據(jù)、原始票證的收集、傳遞和上報管理
分組討論：企業(yè)在實施全面預算管理中心存在的主要痛點及改進建議
項目的稅收風險管理
增值稅的計稅方法
構建以目標進項稅綜合扣除率的投資估算和成本控制體系（會測算增值稅稅負）
完善以ETR（有效稅率=稅負支出/利潤）稅收風險管控體系價值管理和TCF是應對營改增的最好方法
前期規(guī)劃階段的稅收籌劃重點
開發(fā)建設階段的稅收籌劃重點
銷售階段的稅收籌劃重點
清算的稅收籌劃重點
項目管理對融資的影響
項目融資的主要渠道和方式
項目融資的主要時間節(jié)點
不同合作開發(fā)模式下的融資配套設計
《項目總視角下的成本管理跨界協(xié)同》
一、成本管理跨界協(xié)同
微利時代地產(chǎn)行業(yè)壓力與成本管理的“二次過冬”
新常態(tài)下地產(chǎn)行業(yè)成本管理面臨的壓力與挑戰(zhàn)
成本管理跨界協(xié)同的引領作用
成本管理跨界協(xié)同能力構建
項目跨界協(xié)同潛力、方法和工具
建立成本管理文化：樹立全員成本意識，創(chuàng)造成本管理氛圍
二、成本管理跨界協(xié)同環(huán)節(jié)及提升路徑
新常態(tài)下房地產(chǎn)成本戰(zhàn)略轉型與管控重點識別
到底誰是成本管控的核心部門？橫向業(yè)務分工與組織邊界管理
成本管控標準動作手冊：統(tǒng)一目標，提升相關部門成本控制戰(zhàn)斗力
跨界協(xié)同落地路徑：各階段成本管控標準作業(yè)及成果輸出管理
人才是完成一切任務的根本：成本管理業(yè)務素質模型構建、分級評估與培養(yǎng)
三、拿地階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
微利時代房地產(chǎn)企業(yè)盈利模式與對策
讀懂投資人：老板眼里的成本管控和想要的結果
價值鏈思維：從管理思維到經(jīng)營思維
做正確的事：拿地決定項目成敗---如何正確拿對地
影響拿地的幾大主要因素
把事情做正確：七巧板綜合權衡法：營銷、設計、工程、成本、財務、項目總視角的項目投資決策協(xié)同
拿項目為什么不能只看利潤？
IRR：地產(chǎn)老板們的心思，標桿房企老板必看指標
IRR是什么？標桿房企IIR的設定和一般房企對IRR的要求
土地拓展可行性論證與投資分析論證
拿地決策核心投資評價指標解讀：靜態(tài)投資分析、項目開發(fā)計劃、投融資計劃、現(xiàn)金流量分析、敏感性分析等
企業(yè)運營核心指標與解讀：毛利率、凈利率、multiple
案例：項目可研綱要及決策要點分析（投資項目測算與決策模型、收益測算、資金健康度等）
標桿案例模板：立項階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
四、項目策劃階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
白銀十年，利潤保衛(wèi)戰(zhàn)：尋找房地產(chǎn)行業(yè)利潤增長點
地產(chǎn)下半場：從收益、全成本與客戶視角做好成本管控
定位概念階段重策劃：貨值*化是目標
成本投放法則：客戶的需求，而非僅僅為客戶著想
項目策劃鐵三角規(guī)則“土地、客戶、產(chǎn)品”的經(jīng)營邏輯
成本策劃依據(jù)
成本策劃關鍵控制點
不同等級城市不同產(chǎn)品分級與配比模型案例與模板
成本策劃模型構建
項目成本策劃報告
走向策劃與控制的成本耦合管理
標桿案例模板：策劃階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
五、方案設計階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
土地摘牌后各部門的橫向協(xié)同管理
方案階段提升項目利潤路徑
規(guī)劃，解決盈利模式
單體，提高產(chǎn)品溢價
強兵，保證效益效率
多方案規(guī)劃與經(jīng)濟評選
拿地后成本測算與設計控制要點
投資分析與盈利策略：不同方案、同方案不同階段調整
設計各階段的關鍵技術經(jīng)濟指標（人防效益分析、樁基支護經(jīng)濟分析、冷熱源方案確定、供電方案確定、機電限額設計指標與復核、電梯選配方案確定、弱電設計方案確定）
設計優(yōu)化的實施要點
標桿案例模板：設計階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
項目啟動會
六、初設及施工圖階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
擴初設計階段重體驗：客戶價值要彰顯
營銷、設計、工程、成本跨部門專業(yè)協(xié)同
設計階段的薄弱環(huán)節(jié)與成本價值潛力
初步設計階段限額設計的事前控制要點
住宅地產(chǎn)剛性限額設計指標方法與重點階段管控
行業(yè)標桿“雙限設計”在項目開發(fā)前期的運用
剛性限額落地：地產(chǎn)企業(yè)技術標準與建造標準
砍掉富余成本：結構成本優(yōu)化效果與技術手段
設計階段30個重要成本優(yōu)化關鍵點控制與案例
標桿案例模板：擴初與施工圖設計階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
初設階段跨部門協(xié)同重要工作成果：成本調研與目標成本編制
七、招標階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
以成本、合約與資源為核心的*“三駕馬車”式成本體系的變革
大合約支撐大運營時代的成本核心力：地產(chǎn)企業(yè)的競爭實質上已經(jīng)是供應鏈競爭
招標采購戰(zhàn)略管理地圖
招標采購的關鍵點控制
體制：決策、管控、操作的三權分立
程序：制度約定明確、定性、定量的標準和尺度
分工：合理的組織邊界，各司其職
合約：全面推行清單化、標準化管理
過程：合約流程規(guī)范每一個環(huán)節(jié)、保持公平、公正、透明原則
5.標桿企業(yè)招采合約解痛方略：
合約策劃
供方資源管理
招標過程管理，確保競爭充分
談判策略路線
甲供、集采、戰(zhàn)略采購管理，挖掘集采成本潛力
合作商分級管理
6.合約規(guī)劃作用、編制思路、控制要點
7.合約規(guī)劃的編制、調整及各專業(yè)界面劃分案例及模板
8.合約框架的設計及優(yōu)缺點總結
9.招標采購策劃先行的六大內(nèi)容
10.招標預防性措施：四定分離法
11.招標方式確定原則與過程調整
標桿案例模板：招標階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
14.合同標準化體系及標桿案例：萬科、萬達總包模擬清單招標優(yōu)勢與合同體系的構建
15.運營管理新趨勢及標桿企業(yè)實踐：萬達總包交鑰匙工程
八、施工階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
（一）動態(tài)成本管理
成本管控戰(zhàn)略管理地圖
成本管理的關鍵點控制
基于目標成本為核心的全過程動態(tài)成本管控
行業(yè)標桿萬達成本執(zhí)行力：“算到、做到、得到”
成本控制難題破局--成本管控計劃模塊管理：全業(yè)務鏈的管理
標桿領先案例：成本管控8大階段、203項節(jié)點控制法
如何有效管控動態(tài)成本？一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法
施工階段成本管控碉堡障礙殲滅戰(zhàn)：地下四大塊重計量與總包重計量
變更簽證風險管控機制
動態(tài)成本的預警與拉閘強控
動態(tài)成本管控的重點、難點與過程回顧監(jiān)控方法
如何通過過程動態(tài)監(jiān)控考核達到預期目標
動態(tài)成本超支下，如何挽回成本失控局面
成本管控高階提升：無效成本識別與管控解決方案
標桿案例模板：施工階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
成本零浪費計劃：成本超支因素分析與控制【附案例】
（二）簽證變更管理
一個中心三條線的動態(tài)成本成本管理方法
簽證變更的重要意義
簽證變更有效保障：設立“強制、合規(guī)、及時”的變更風險控制機制
8步規(guī)范變更簽證流程管理
簽證管理的重點：簽證的定性與定量工作
簽證變更過程控制利器：“三連單”的過程控制方法
標桿房企控制閥：一事一單、及時簽證、日清月結、預警強控
簽證變更的三個“黑洞”
動態(tài)成本月報，揭示動態(tài)變化晴雨表
月度考核對實現(xiàn)的推進幫助：考核什么，怎么考核，考核結果如何運用
管理提升：如何改進變更簽證管理方法
無效成本解決方案與成本零浪費計劃
【附案例】標桿企業(yè)簽證變更痛點與應對措施
九、結算及總結分析階段多專業(yè)跨部門協(xié)同
合同梳理與結算管理難點梳理
結算的分類與難點透析
打好結算管理三大戰(zhàn)役：入伙結算+整體結算+總包結算
項目結算作戰(zhàn)地圖：結算計劃表，及時辦理工程結算，核定項目利潤
工程結算關鍵點與控制
結算資料的規(guī)范性與編制【附案例】
結算的審核與四級審核保障制度
細化結算考核指標：通過成本績效考核為成本管理保駕護航
結算周期較長，結算節(jié)點難以控制：成本結算常見爭議問題處理【附案例】
結算管理容易被遺忘的角落：反索賠
審價外包與造價咨詢單位管理
結算成本數(shù)據(jù)分析與操作指引
標桿案例模板：結算階段成本控制的“主要工作、控制要求、控制重點、文件成果”
項目復盤與成本后評估內(nèi)容（附案例）
成本管控核心能力打造--如何構建成本數(shù)據(jù)庫模型
成本數(shù)據(jù)庫核心指標與設置
數(shù)據(jù)庫的沉淀與構建過程
【案例】標桿企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫案例深度解析
18. 成本數(shù)據(jù)庫的核心成果標準與應用
19. 成本數(shù)據(jù)庫與目標成本的閉環(huán)管理
十、成本管理回顧與總結
成本管理體系常見問題和主要優(yōu)化點
成本管理的核心要素“1+1+2+6=10”
成本管理與發(fā)展的業(yè)務線與組織線
以結果為導向的成本管理驅動模式
成本管理的閉環(huán)與提升
講師簡介
王老師
G50專家委員會專家、博志成財務金融首席專家、多家上市企業(yè)獨立董事、多家房企投融資顧問。
專業(yè)特長：
注冊稅務師、會計師、注冊內(nèi)部審計師、房地產(chǎn)資本運作與財稅專家導師、地產(chǎn)私募專家、中國企業(yè)聯(lián)合會專家咨詢委員會專家、國內(nèi)知名房地產(chǎn)行業(yè)實戰(zhàn)派財稅專家、納稅籌劃專家。國家發(fā)展改革委員會培訓中心特聘專家、國家稅務總局特聘專家，中國注冊稅務師協(xié)會特聘專家。
具有十多年財務稅收管理工作經(jīng)驗，具有豐富的資本運作經(jīng)驗，主導參與多個地產(chǎn)私募基金的設立和運作，參與部分企業(yè)的境內(nèi)外上市運作。在多年的財稅咨詢實踐中，對各類企業(yè)的投融資運作管理，財稅管理有非常深入和獨到的研究。先后為多家企業(yè)提供過財稅咨詢服務，多次主講稅務管理課程 。
授課風格：
實戰(zhàn)型講師，經(jīng)驗豐富，互動性強，深入淺出，落地性強。
伍老師
現(xiàn)任某知名地產(chǎn)區(qū)域總經(jīng)理；曾任萬達及萬科百萬平方城市綜合體項目中任成本負責人、某商業(yè)地產(chǎn)機構董事副總裁及20強地產(chǎn)集團區(qū)域總、多家知名標桿地產(chǎn)企業(yè)區(qū)域及集團成本副總/成本總/城市總/集團運營總
專業(yè)特長：
同濟大學土木工程專業(yè)學士，PMP項目管理碩士、近20年成本管理及項目管理經(jīng)驗。熟悉地產(chǎn)標桿“兩萬”--萬科、萬達成本管理體系與項目操作實踐。曾參與萬達旅游度假區(qū)數(shù)百萬方綜合體（住宅、商業(yè)小鎮(zhèn)、多個五六星級度假酒店、主題公園、國際級山地高爾夫、滑雪場、城市商業(yè)）管控，在住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、五星酒店、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的成本管理、項目管理方面擁有豐富經(jīng)驗。
項目財稅與成本管理
轉載：http://www.caprane.cn/gkk_detail/240675.html