已加入本站4061天 , 點(diǎn)擊量：28712 次
派活和授權(quán)的區(qū)別你了解嗎？職場中你會承擔(dān)多樣的角色，為人下屬，為人上級。假如你今天管理一支團(tuán)隊(duì)，想要做出業(yè)績，一定會將工作下放給團(tuán)隊(duì)。那么問題來了，什么是派活？什么是授權(quán)？很多人在初始做管理的時(shí)候，根本分不清楚，自己心力憔悴，團(tuán)隊(duì)又做不大。
領(lǐng)導(dǎo)力，簡單地說，就是領(lǐng)導(dǎo)能力。我發(fā)現(xiàn)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)嫻熟的人，一定是領(lǐng)導(dǎo)能力超強(qiáng)的人。凡領(lǐng)導(dǎo)者皆有能力，只不過能力有大小之分、高低不同。對于低能的領(lǐng)導(dǎo)，誰也不敢恭維他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，對于領(lǐng)導(dǎo)能力超強(qiáng)者，人們可能會說他很有領(lǐng)導(dǎo)才能，也有人會說他的領(lǐng)導(dǎo)
下面我們來看看MTW公司是如何做期望激勵(lì)的： 它的建設(shè)始終都圍繞著一個(gè)要素，即一種將人力資源置于首要位置的公司文化。 MTW的員工就好比它的“賭金保管人”，公司財(cái)富的積累完全取決于他們是否能很
你知道你為什么布置工作沒有效嗎？你知道你的員工為什么沒有執(zhí)行力嗎？那是因?yàn)槟阍诓贾霉ぷ鞯臅r(shí)候就沒有效率。要想提升員工的執(zhí)行力，你必須學(xué)會以下的授權(quán)工作五步法。 1、交代具體任務(wù)及任務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)以及時(shí)間點(diǎn)。 2、請員工去重復(fù)一遍。
為什么授權(quán)不足對專業(yè)的服務(wù)公司來講是一個(gè)重大的缺陷和問題，我們不研究為什么會授權(quán)不足，我們只探討授權(quán)不足為什么會成為專業(yè)服務(wù)公司的重大問題，它對公司產(chǎn)生了哪些致命的不利影響。 一、第一個(gè)不利的影響就是盈利的能力。授權(quán)不足會使公司服務(wù)的
很多員工一遇到問題就去問上司，很多上司一遇到員工問問題就忙著去解答。這就跟溺愛孩子的家長一樣，什么事情都替他們包辦了，到最后員工遇到問題都不會去想解決的辦法，能力永遠(yuǎn)得不到提升。 管理者的角色是“造鐘”而不是&
7月中旬，有消息稱京東商城已啟動IPO進(jìn)程，可這與京東CEO劉強(qiáng)東的一貫傾向并不相符。于是，媒體在追問下得知兩個(gè)重要消息：一是京東依然沒有明確的上市時(shí)間表；第二個(gè)消息則更值得玩味——京東2013年在輿論陣
將才，指能做好自己的本職工作，關(guān)鍵時(shí)刻可以以一擋十，并且企業(yè)也相當(dāng)重視的人才。 帥才，指把一個(gè)企業(yè)內(nèi)部和外部的方方面面管理得井井有條，率領(lǐng)眾多的上述的將才并做出成效的人
我們經(jīng)常能夠在企業(yè)里看到這樣的現(xiàn)象，下屬推開你辦公室的門，張總，我最近遇到一件事，不知道該怎么辦，然后說了一通之后，最后問你，張總，您看我下一步該怎么做？這其實(shí)是一種典型的反授權(quán)。原本通過正式的任務(wù)分派，已經(jīng)明確由下屬來負(fù)責(zé)的工作，他的責(zé)任
公司大事小事，老板都要親力親為，員工遲到一分鐘或者是請假半天，甚至都要經(jīng)過他的審批。請問你要中層做什么？既然這樣，中層管理者應(yīng)該集體離職好了。那么又在組織結(jié)構(gòu)中，積極的建設(shè)性的中層管理者。你既然不信任這些中層管理者，你認(rèn)為公司是你自己的，他
產(chǎn)品經(jīng)理——靠想。產(chǎn)品經(jīng)理是做正確的事，其所領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)品是否符合市場的需求，是否能給公司帶來利潤的。 項(xiàng)目經(jīng)理——靠做。項(xiàng)目經(jīng)理是把事情做正確，把事情作得完美，在時(shí)間，成本
我剛從報(bào)社辭職下海時(shí)，感覺到自己最缺的，不是經(jīng)驗(yàn)，不是資金，不是方向，而是找不到“感覺”了，以前當(dāng)記者的那種感覺。 媒體人“無冕之王”的帽子戴久了，就形成了要面子的心態(tài)。帶著這種愛面子心
管理是通過別人完成任務(wù)，因此作為管理者一定要學(xué)會授權(quán)，延長我們管理者的手臂，去抓住重點(diǎn)工作，做管理者該做的事。尤其是成績越高，授權(quán)的比例范圍會越大。 首先什么叫做授權(quán)？ 大家對授權(quán)存在的一些誤區(qū)，認(rèn)為授權(quán)就是委派任務(wù)
文章導(dǎo)讀：“職業(yè)化”就是“專業(yè)化”或“專職化”。職業(yè)化的內(nèi)涵分為四個(gè)方面：職業(yè)化的工作技能、職業(yè)化的工作形象、職業(yè)化的工作態(tài)度和職業(yè)化的工作道德。 第一部分 職業(yè)化總體通論 一、什么是“職業(yè)化”？ 我們把每個(gè)人在
什么是有效的管理呢？簡單地講，有效的管理就好比是一根繩，如果我們管理者能用這根繩把人、財(cái)、物、信息等這些資源點(diǎn)，有效地穿起來，并且在計(jì)劃、執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)與控制過程的各個(gè)環(huán)節(jié)中達(dá)到平衡，那么你就進(jìn)行了有效的管理，如果說你沒有辦法把這些
我多次講到，作為一名管理者，要學(xué)會授權(quán)，讓自己輕松，讓團(tuán)隊(duì)充滿干勁，帶來團(tuán)隊(duì)業(yè)績的提升。但是我們也發(fā)現(xiàn)有一些管理者錯(cuò)在了授權(quán)過度，有些工作是完全不能授權(quán)的。比如接下來我要講到的幾項(xiàng)工作是不能授權(quán)的。 1、不要授權(quán)人事或機(jī)密的事務(wù)。一個(gè)
要想企業(yè)獲得戰(zhàn)略性的成功，企業(yè)管理者就必須具備戰(zhàn)略思維邏輯。無論任何問題都要用戰(zhàn)略思維邏輯思考，無論任何情況都必須用戰(zhàn)略思維邏輯來解決。當(dāng)企業(yè)管理者用戰(zhàn)略思維邏輯來完善自我的時(shí)候，你的企業(yè)就已經(jīng)邁出了贏得戰(zhàn)略
"團(tuán)隊(duì)角色之父"——梅雷迪思·貝爾賓博士將團(tuán)隊(duì)角色定義為：“個(gè)體在群體內(nèi)的行為、貢獻(xiàn)以及人際互動的傾向性”。貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色衡量的是行為而不是個(gè)
沒有目標(biāo)是很讓人痛苦的，就像一個(gè)人上了出租車卻不知去哪兒。并不是每個(gè)人都清楚自己的目標(biāo)和方向。在我看來，很多人并不知道自己需要什么，不知道內(nèi)心真正的追求，經(jīng)常在外界的驅(qū)動下渴求一些表面的東西，并把它當(dāng)作自己的目標(biāo)，如果得不到這些東西，就陷入
任何一個(gè)一把手想把權(quán)往下分，而且不是分給一個(gè)人，是很正常的一種想法。分權(quán)制衡是管理里邊一個(gè)，非常常見又非常難辦的主題，為什么會考慮到分權(quán)？ 1、作為權(quán)利往下放的這個(gè)人，也就是權(quán)力的一把手，你叫他CEO也好，董事長也好，他會產(chǎn)生一個(gè)想產(chǎn)
在集權(quán)和放權(quán)上，管理者的問題有三種。第一種是有本事但不放手，這樣的人雖然說集權(quán)過多，但總還是可以干一些事情。第二種，自己沒有本事，但比較放手，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者雖然說放權(quán)過多，但由于發(fā)揮下級和副手的積極性，也還是能干一些事情。第三種是自己沒本事，
一個(gè)能干的店長，有時(shí)干了3個(gè)人的活，但老板發(fā)現(xiàn)，這個(gè)店長并沒有解決門店的盈利問題，反而使門店其它員工越來越懶惰，最后遇到大大小小的事，都需要店長來處理，店長累死累活，還經(jīng)常被老板批評，得不到老板的認(rèn)同。如何解決這個(gè)
管理者的能力很關(guān)鍵的時(shí)刻，你的團(tuán)隊(duì)帶的好不好，就看你會不會授權(quán)，會不會分配任務(wù)。首先如果這個(gè)事情搞砸了，就會讓你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)位置不保。掉腦袋的事兒，你就不可以授權(quán)給別人了，這個(gè)事情是你要自己做的，為什么？你愿意把你的腦袋拴在別人的褲腰帶身上嗎？
老板累，眾人皆知，老板忙，無人不曉。有的中小企業(yè)老板累到這樣的程度——從開廠到現(xiàn)在五年了沒有休過一天假，出差超過一周，員工就不知所措，老板十天不回來員工就要辭職，這于我真是聞所未聞！老板忙到這樣的程度—
一．魅力和氣質(zhì)的內(nèi)涵 氣質(zhì)美表現(xiàn)在性格上。這就涉及到日常的修養(yǎng)。要忌怒忌狂，能忍辱謙讓，關(guān)懷體貼別人。忍讓并非沉默，更不是逆來順受，毫無主見。相反，開朗的性格往往透露出大氣凜然的風(fēng)度，更易表現(xiàn)出內(nèi)心的情感。而富有感情的人，在氣質(zhì)上當(dāng)然
導(dǎo)讀：當(dāng)下，很多民企老板在解決該“用人”“授權(quán)”的問題時(shí)傷透腦筋，大多尚停滯在是“愚民政策”、“集權(quán)管理”人治化管理階段；在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實(shí)質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營企業(yè)家）
為什么很多老板放權(quán)都成了假放權(quán)？為什么呢？我認(rèn)為是因?yàn)槔习宀环判模窃趺礃尤ソ鉀Q這個(gè)問題呢？我們覺得要處理好放權(quán)與放心這兩者之間的關(guān)系，那么怎么解決？放心，我的建議是老板，你只關(guān)注數(shù)量，就是你的市場份額，你的業(yè)務(wù)量，你的工作量，你的利潤你只
不知道你有沒有這樣的經(jīng)歷，小趙趙總說這個(gè)工作你負(fù)責(zé)，你看這事兒應(yīng)該怎么辦？結(jié)果你一臉懵，我不知道，我問一下我們領(lǐng)導(dǎo)再給你答復(fù)。其實(shí)這個(gè)就是領(lǐng)導(dǎo)在授權(quán)的時(shí)候，自己認(rèn)為這個(gè)事兒需要你來做，可是就是沒跟你說導(dǎo)致的尷尬局面。在工作授權(quán)之前，你想要把
人力資源‖如何用人？有地盤，還要有興趣 企業(yè)管理、人才培養(yǎng)、人力資源-金迪 助理185 1898 1151
授權(quán)以后該怎么監(jiān)督，這里面要給大家分享一個(gè)很重要的概念了，叫做權(quán)利閾。最小權(quán)利閾是讓對方收集信息，他給到你信息，由你做方案，由你做執(zhí)行，由你按啟動鍵，所以對方只是幫你收集信息。第二件事情，對方如果在信息層面和你有很好的互通，而且能夠達(dá)成共鳴