中國(guó)是大國(guó)家小企業(yè)。*是大國(guó)家大企業(yè)，但是這兩個(gè)全球的經(jīng)濟(jì)體必須要一決高下。我也不太擔(dān)心，為什么，中國(guó)的人均效能只有*人的十三分之一，這就說(shuō)明了另外一個(gè)方面說(shuō)明了一點(diǎn)，我們的企業(yè)升級(jí)的潛力跟機(jī)會(huì)巨大，我這么跟你們講，你只要把流程做到了*人的50%，這個(gè)國(guó)家已經(jīng)贏了。
現(xiàn)在的實(shí)際情況是，我們不到他的10%，就是流程管理是差的這么大。而且有很多的企業(yè)把流程當(dāng)做是規(guī)章制度，這兩個(gè)詞一定要把它分開(kāi)來(lái)看。流程是做事的優(yōu)先順序，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么。制度是你做的好，怎么獎(jiǎng)勵(lì)你，做的不好呢，怎么收拾你，流程還有一個(gè)中心的意思，就是告別一枝獨(dú)秀。如果靠經(jīng)驗(yàn)管理是左膀右臂優(yōu)秀，如果你靠流程管理是復(fù)制出來(lái)的，批量人才的優(yōu)秀，有一句廣告詞說(shuō)的是大家好才是真的好。實(shí)際上流程管理就可以實(shí)現(xiàn)這樣一種進(jìn)階局面。有流程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以大面積的放手。如果你90%的工作都有流程，那么領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)需要管的事情就變得越來(lái)越少。有了流程之后，學(xué)習(xí)快，授權(quán)也快，領(lǐng)導(dǎo)者放手也快，到最后我告訴你一點(diǎn)，如果企業(yè)的流程的成熟度達(dá)到了8，領(lǐng)導(dǎo)人只需要管到2。如果企業(yè)的流程的成熟度只有2，領(lǐng)導(dǎo)人就要管到8，有流程的企業(yè)是預(yù)防問(wèn)題，沒(méi)有流程的企業(yè)是解決問(wèn)題多。因?yàn)槟阌辛藢?dǎo)航儀，你就不會(huì)走錯(cuò)。你沒(méi)有導(dǎo)航儀，你走錯(cuò)了，走錯(cuò)了之后，你后面就要不斷的去彌補(bǔ)，所以缺陷返工故障都會(huì)帶來(lái)。沒(méi)有流程的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要不斷的給下屬做指揮，告訴你做這個(gè)做那個(gè)這個(gè)做的不行，我們就像一個(gè)法官一樣。但是有了企業(yè)流程以后，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)做顯而易見(jiàn)的改變。從指揮者變成指導(dǎo)者。這兩個(gè)詞的區(qū)分。所以我經(jīng)常提醒大家要少一些指揮，多一些指導(dǎo)。你有了流程之后，不是我學(xué)我做，我教我放手，他是這樣一個(gè)路徑。我們其實(shí)扮演的是個(gè)教練的角色。
所以我們這樣講，就知識(shí)不夠，所以思維不行，思路打不開(kāi)。所以領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)流程的重視度不夠。所以我們的流程跟文化的基因沒(méi)有完全落地，這就帶來(lái)了我們所說(shuō)的在企業(yè)復(fù)制方面的難題。
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