當(dāng)我們的企業(yè)變大的時候，我們的總部需要對分子公司進(jìn)行相應(yīng)的管理，我們很多管理的政策需要通過我們的一些集團(tuán)管控的一些方式來做一個下達(dá)，但還是會有管控不下去的情況。不妨我們也從三個方面來進(jìn)行解釋。
1、首先我們還要判斷的是管控的方向?qū)α藳]有，一個集團(tuán)的管控方式或者管控模式，它跟集團(tuán)的整體戰(zhàn)略是相契合的，管理的方式跟戰(zhàn)略的匹配性直接影響到我們最終能不能實現(xiàn)。這是第一個，我們在方向上要做一個把控。
2、我們要考驗到的是能力。我們很多集團(tuán)總部想要對下面的單位做更深入的管控，但是我們的能力卻總會比較差，在這種情況下，我們即使方向提的再好，我們的管控是落實不到位的。有的小伙伴就會說了，我們的能力差，我們就配備相應(yīng)的人，其實從經(jīng)驗上來看，一個組織的能力的快速體現(xiàn)，它是需要一定的時間的能力的成長，它也需要相應(yīng)的時間。只有伴隨著我們總部的管理能力不斷的提升，我們的管理的深度才能更加的深入，這是第二個方面。
3、當(dāng)然第三個方面還是在于時機(jī)，有的時候我們?nèi)プ鲆恍纳系较碌墓芾韯幼鞯臅r候，在下層來說難免會有一些抵觸的一些情緒，有的時候我們也要借助在企業(yè)內(nèi)部的一些關(guān)鍵的事件，或者說外部環(huán)境的一些關(guān)鍵的契機(jī)，在這個時候去嵌入一些管理的深入的動作，可能會更好的來接受，這樣我們的管控的目標(biāo)，才會更好的來實現(xiàn)，方向能力以及時機(jī)你把握好了嗎？
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