老帶新的問題，在企業(yè)當(dāng)中普遍存在，這給組織帶來了很多問題。
第一，新人培養(yǎng)不起來，人才梯隊出現(xiàn)斷層。
第二，知識和經(jīng)驗難以沉淀到組織，停留在個體層面。
第三，缺乏活水效應(yīng)。老人容易出現(xiàn)懈怠，企業(yè)創(chuàng)新突破難以實現(xiàn)。
老帶新，除了能力，也就是不會培養(yǎng)的這個原因之外，更多的障礙是在不愿意培養(yǎng)，也就是動機和意愿的問題?？梢栽谶@些方面做更多的考慮和設(shè)計。把崗位先分成兩類。
第一類，是能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益的業(yè)務(wù)類崗位。如何通過激勵機制推動老人愿意帶新人的，兩個案例。
第一個案例，是海底撈，海底撈把店長的收入和徒弟甚至徒孫的餐廳掛鉤，以鼓勵他們培養(yǎng)出更多有才能的店長。在店長的薪酬收入當(dāng)中設(shè)定了兩種提成的比例，供店長做選擇。
第一種，是你可以拿自己管理的餐廳的利潤的2.8%。
第二種，你可以拿自己管理的餐廳的利潤的0.4%。但是同時你可以拿徒弟管理餐廳利潤的3.1%，包括徒孫管理餐廳利潤的1.5%。與此同時，海底撈還任命了15名曾經(jīng)擔(dān)任過店長或者是擁有餐廳工作豐富經(jīng)驗的資深人士擔(dān)任教練，由他們對門店進行指導(dǎo)和支持。而這些教練的薪酬也跟他們所輔導(dǎo)的門店整體利潤的增長量掛鉤。
第二個案例，是德云社作為當(dāng)下*的相聲團體。師傅之所以愿意培養(yǎng)徒弟，一方面是繼承祖師爺?shù)膫鹘y(tǒng)，同時從激勵機制方面也做了設(shè)計。一般徒弟在學(xué)成之后，他在未來兩年的演出的費用全部歸由師傅所得，之后相聲演員會跟社團采取分層制的方式，也就是每一場相聲演出的凈利潤由演員和師傅進行分賬。徒弟做的越好，名氣越大，師傅分到的錢就會越多，這也就是德云社愿意不斷的培養(yǎng)新人的原因。
第二類，是其他的非業(yè)務(wù)類崗位。非業(yè)務(wù)類崗位因為缺乏直接的業(yè)績捆綁關(guān)聯(lián)的方式。對于老帶新的激勵相對更難一些，但依然可以從以下兩個方面來考慮。
第一個方面，可以考慮設(shè)置人員培養(yǎng)的考核指標和激勵獎金。對于管理人員，崗位職責(zé)當(dāng)中就包含了對于人員培養(yǎng)的職責(zé)。所以在他的考核當(dāng)中，可以直接加入人才培養(yǎng)的指標。但是對于經(jīng)驗豐富的老員工，強行加入人員培養(yǎng)的考核指標，只會激發(fā)員工的強烈反對。在這種情況下面，就需要針對專項人才培養(yǎng)，設(shè)計相應(yīng)的激勵獎金給予一定的經(jīng)濟報酬，從而激勵老員工有動力去培養(yǎng)新人。同時需要對其培養(yǎng)工作進行考核，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放獎金。
第二個方面，可以通過將人員的培養(yǎng)納入到人員晉升的基本要求。比如某一個設(shè)計企業(yè)，一位中級設(shè)計師，如果想要晉升到高級設(shè)計師，就需要把一名設(shè)計師助理培養(yǎng)到初級設(shè)計師。而當(dāng)一名高級設(shè)計師想要晉升為資深設(shè)計師的時候，相應(yīng)的需要把兩名初級設(shè)計師培養(yǎng)成中級設(shè)計師，以此類推。
所以關(guān)于如何激勵老帶新有三個方面的方法。第一個通過直接和利益的捆綁。第二個把人才培養(yǎng)的指標加入到考核當(dāng)中，以及對應(yīng)的激勵。第三個，把人才培養(yǎng)作為人員晉升的一個基本條件。
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