很多人說(shuō)他們公司用的是扁平化管理，但是深入以后你會(huì)發(fā)現(xiàn)。他們的管理并不是扁平化了，而是高度中心化控制的管理。這個(gè)也可以理解，因?yàn)樵谶^(guò)去的許多年中，企業(yè)都是中心化組織，由指揮中心通過(guò)指令權(quán)威管控下屬，讓團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作。
舉個(gè)例子來(lái)形象的比喻一下，傳統(tǒng)組織和扁平化組織的區(qū)別，就好像兩驅(qū)的車(chē)和四驅(qū)的車(chē)，傳統(tǒng)組織像兩驅(qū)的車(chē)，動(dòng)力在前輪上，老板和管理者是前輪，后面的輪沒(méi)有動(dòng)力沒(méi)有馬達(dá)，只是被前面的輪帶著跑。那么扁平化組織像四驅(qū)的車(chē)，每個(gè)輪都有動(dòng)力都有馬達(dá)，管理者有可能被推著工作。那新的問(wèn)題就來(lái)了，如果扁平化組織，那么當(dāng)中員工都有了馬達(dá)，都有了驅(qū)動(dòng)力，那在傳統(tǒng)組織當(dāng)中擅長(zhǎng)管理指揮的管理人員在扁平化組織當(dāng)中還起作用嗎？他們應(yīng)該做什么呢？
首先呢，扁平化組織的重點(diǎn)不在于管理，而在于文化。用激勵(lì)驅(qū)動(dòng)每個(gè)員工的價(jià)值創(chuàng)造力，物質(zhì)激勵(lì)只是其一。在工作中還有思路的肯定，技能的認(rèn)可表?yè)P(yáng)等精神的激勵(lì)，時(shí)刻提醒著每個(gè)人要好好發(fā)揮自己的專(zhuān)場(chǎng)，貢獻(xiàn)越大，成長(zhǎng)越多，收入也越高，所以這是一種鼓勵(lì)個(gè)人價(jià)值釋放出來(lái)的一種氛圍和文化。在扁平化組織當(dāng)中，工作運(yùn)轉(zhuǎn)的力量有可能是自上而下的，也有可能是自下而上的，扁平化組織當(dāng)中的管理者應(yīng)當(dāng)是。
一、是找到團(tuán)隊(duì)的宏大愿景和使命感，點(diǎn)燃員工的使命感和創(chuàng)造力。
二、就是主導(dǎo)建立扁平化組織的寬松自由共創(chuàng)的游戲規(guī)則，發(fā)現(xiàn)和鼓勵(lì)那些有驅(qū)動(dòng)力的，可以擔(dān)當(dāng)工作圈核心的人。
三、是通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)和分配政策等，創(chuàng)造有益于扁平化的工作環(huán)境的支持系統(tǒng)。
四、是企業(yè)教練啟發(fā)員工思路，工作復(fù)盤(pán)和指導(dǎo)。
扁平化組織的魅力在他是一個(gè)生命共同體，他是動(dòng)態(tài)的會(huì)長(zhǎng)的組織，所以有人把扁平化組織也叫做自凈化組織，推崇共創(chuàng)共贏的文化，員工在規(guī)則內(nèi)是可以較為自由的開(kāi)展工作的，并且充分發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)板，而不是強(qiáng)求補(bǔ)短板。但是員工在工作當(dāng)中，當(dāng)自己無(wú)法勝任角色分工的職責(zé)是，當(dāng)自身的短板成為缺陷時(shí)，他會(huì)自我學(xué)習(xí)自我提升，正因?yàn)閱T工是在自我驅(qū)動(dòng)下工作。所以工作效率和創(chuàng)造性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的組織，這種組織文化下工作的氛圍更為寬松，精神上更為自由，更加人性化。但因?yàn)槭墙Y(jié)果導(dǎo)向型的，他的工作效率會(huì)更高，工作會(huì)更有成果，也沒(méi)有傳統(tǒng)組織中那些內(nèi)耗，這種組織協(xié)同方式會(huì)讓機(jī)械勞累的工作變得生動(dòng)而富有意義。
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