工廠的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)不建議由同一個直屬領(lǐng)導(dǎo)來管，原因如下：
一、業(yè)務(wù)部和生產(chǎn)部的立場不同。生產(chǎn)部門追求規(guī)模效應(yīng)，希望都是大單，討厭急單、差單和訂單變來變?nèi)?；業(yè)務(wù)部門則認為有奶便是娘，大單小單都要接，認為客戶就是上帝，希望生產(chǎn)部門能盡快交付客戶快速出貨。如果同一個人來管，很難做好協(xié)調(diào)統(tǒng)一，會導(dǎo)致打亂仗，組織效率不高。
二、要發(fā)揮 PMC 部（計劃物控部）的職能。企業(yè)應(yīng)成立 PMC 部門，負責(zé)整個生產(chǎn)制造系統(tǒng)的指揮與調(diào)度。生產(chǎn)部門何時開始生產(chǎn)、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)什么，應(yīng)由 PMC 部門根據(jù)訂單的輕重緩急，將銷售團隊手中的客戶訂單轉(zhuǎn)化為切實可行的生產(chǎn)計劃，同時對業(yè)務(wù)和生產(chǎn)進行約束。要建立緊急插單的管控流程，業(yè)務(wù)部門不能隨意插單，至少要經(jīng)過評審，用數(shù)據(jù)說話決定該不該插單；生產(chǎn)部不能挑單生產(chǎn)，必須按照 PMC 部門的計劃來安排生產(chǎn)任務(wù)，同時要考核生產(chǎn)計劃達成率和業(yè)務(wù)部門的出貨及時率。
有的企業(yè)規(guī)模較小，老板可能能夠同時管業(yè)務(wù)和抓生產(chǎn)，且效率很高，但一旦規(guī)模擴大，一定要重視組織管理。
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