西南石油大學(xué)作為能源領(lǐng)域特色高校，面對高等教育競爭與人才流動加劇的挑戰(zhàn)，以薪酬管理制度改革為突破口，構(gòu)建了融合績效導(dǎo)向、校院協(xié)同、智慧管理的現(xiàn)代化分配體系。這一體系不僅服務(wù)于教學(xué)科研核心任務(wù)，更成為學(xué)校吸引高端人才、激發(fā)二級單位辦學(xué)活力、實現(xiàn)“雙*”建設(shè)目標(biāo)的重要制度保障。通過打破傳統(tǒng)平均主義分配模式，學(xué)校在保障基本收入穩(wěn)定的同時強(qiáng)化了優(yōu)勞優(yōu)酬的競爭激勵機(jī)制，為同類高校提供了具有參考價值的實踐樣本。
一、薪酬體系的結(jié)構(gòu)化設(shè)計
西南石油大學(xué)將薪酬體系劃分為基礎(chǔ)性績效與獎勵性績效雙軌并行的框架?；A(chǔ)性績效占績效總量的60%，依據(jù)崗位職責(zé)、地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平和物價因素設(shè)定，主要保障教職工基本收入穩(wěn)定。其核撥標(biāo)準(zhǔn)與學(xué)校定編設(shè)崗直接掛鉤，例如教師編制由教學(xué)工作量（75%）和目標(biāo)任務(wù)編制（25%）共同構(gòu)成，確保編制分配與教學(xué)科研實際需求相匹配。
獎勵性績效占比35%，重點體現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”原則。這部分薪酬與個人及單位的目標(biāo)考核結(jié)果強(qiáng)關(guān)聯(lián)，主要激勵超額或高質(zhì)量完成核心任務(wù)的教職工。例如，教師獎勵性績效與其承擔(dān)的*科研項目、高水平論文（如SCI二區(qū)以上）、發(fā)明專利產(chǎn)出等直接綁定。另設(shè)5%的單列獎勵，專門用于表彰在學(xué)校改革與發(fā)展中做出突出貢獻(xiàn)的單位或個人，如獲得*教學(xué)成果獎、牽頭建設(shè)重點實驗室等重大突破性成果。
這一結(jié)構(gòu)設(shè)計兼顧了保障性與激勵性：基礎(chǔ)性績效確保教職工收入與學(xué)校發(fā)展水平同步增長，避免人才因基本待遇不足而流失；獎勵性績效則通過量化指標(biāo)推動核心競爭力的提升，形成薪酬分配與學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的高度協(xié)同。
二、校院兩級管理機(jī)制
學(xué)校創(chuàng)新性地推行“兩級管理、兩級分配”模式，賦予二級單位充分的分配自主權(quán)。校級層面通過總額核撥制度實施宏觀管控，各學(xué)院及部門的績效工資總額與其年度目標(biāo)考核結(jié)果掛鉤?？己酥笜?biāo)涵蓋學(xué)科建設(shè)、科研項目、教學(xué)成果等多維度，例如：
在總額核定后，學(xué)院可依據(jù)內(nèi)部考核細(xì)則自主分配。以計算機(jī)科學(xué)學(xué)院為例，其《績效工資分配方案》制定過程經(jīng)過教代會多輪討論，強(qiáng)調(diào)“按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬、統(tǒng)籌兼顧”原則，教師可參與方案優(yōu)化建議，確保分配規(guī)則透明且符合學(xué)科特點。這種機(jī)制既避免了“一刀切”的僵化弊端，又賦予學(xué)院根據(jù)自身發(fā)展重點調(diào)整激勵方向的靈活性。
三、動態(tài)調(diào)整與保障機(jī)制
學(xué)校建立薪酬與宏觀經(jīng)濟(jì)政策的聯(lián)動機(jī)制。根據(jù)國家工資制度改革要求，及時調(diào)整基本工資標(biāo)準(zhǔn)并優(yōu)化績效結(jié)構(gòu)。例如2016年落實機(jī)關(guān)事業(yè)單位調(diào)資政策時，將部分績效工資納入基本工資，副教授崗位月增資達(dá)851元，同時補扣養(yǎng)老保險與職業(yè)年金差額，確保社保繳納合規(guī)。2015年則結(jié)合養(yǎng)老保險改革，兩次調(diào)整績效預(yù)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)，通過“賦稅最優(yōu)”設(shè)計平衡職工收入與稅務(wù)合規(guī)性。
薪酬調(diào)整過程注重程序規(guī)范與風(fēng)險防控。根據(jù)《財務(wù)審批管理辦法》，績效分配需嚴(yán)格遵循“一支筆”審批制度，單位負(fù)責(zé)人對經(jīng)濟(jì)事項的真實性、合法性負(fù)責(zé)。超過10萬元的預(yù)算調(diào)整需經(jīng)校長辦公會審議，50萬元以上需提交黨委常委會審定，從源頭上杜絕超發(fā)、濫發(fā)。學(xué)校要求各單位定期公開經(jīng)費開支情況，強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督。
四、財務(wù)智慧化管理支撐
薪酬管理的高效運行依賴學(xué)校創(chuàng)新化智慧財務(wù)體系的支撐。通過建設(shè)“網(wǎng)上預(yù)約無等候報銷系統(tǒng)+銀校直聯(lián)支付+高級財務(wù)查詢平臺”，實現(xiàn)薪酬發(fā)放全程數(shù)字化：
該體系顯著提升管理效能。例如無現(xiàn)金收費平臺與財政電子發(fā)票系統(tǒng)結(jié)合，使繳費業(yè)務(wù)零現(xiàn)場辦理；薪酬發(fā)放效率從傳統(tǒng)模式下的3-5天縮短至實時處理，差錯率趨近于零。這些技術(shù)賦能確?？冃ЧべY分配的精準(zhǔn)性、及時性與可追溯性。
五、人才激勵專項政策
針對高層次人才，學(xué)校設(shè)立梯度化引進(jìn)待遇包。根據(jù)《引進(jìn)人才政策》，*人才（如院士）可獲200萬元安家費、500萬元科研啟動費及不低于100萬元年薪；優(yōu)秀博士則提供10-20萬元安家費及科研啟動金，并支持加入“學(xué)術(shù)關(guān)”培養(yǎng)計劃。薪酬設(shè)計中特別注重長期激勵與團(tuán)隊建設(shè)：前五類人才可選擇是否納入事業(yè)編制，第四類以上人才均配備實驗室空間（50-300平米）及團(tuán)隊成員引進(jìn)配額（2-4名）。
對于科技成果轉(zhuǎn)化人才，學(xué)校參考教育部“放管服”改革導(dǎo)向，探索收益分享機(jī)制。盡管具體細(xì)則未完全公開，但相關(guān)財務(wù)制度預(yù)留了操作空間。例如《財務(wù)審批管理辦法》明確科研經(jīng)費實行項目長負(fù)責(zé)制，支出由項目負(fù)責(zé)人審批，為科技成果轉(zhuǎn)化收益分配奠定制度基礎(chǔ)。
表1：西南石油大學(xué)績效工資構(gòu)成及比例
| 構(gòu)成類型 | 占績效總量比例 | 主要功能 | 分配依據(jù) |
||-|
| 基礎(chǔ)性績效 | 60% | 保障基本收入，體現(xiàn)崗位職責(zé)和地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平 | 學(xué)校定編設(shè)崗情況 |
| 獎勵性績效 | 35% | 激勵超額完成任務(wù)，體現(xiàn)多勞多得 | 目標(biāo)考核結(jié)果和個人貢獻(xiàn) |
| 單列獎勵 | 5% | 表彰突出貢獻(xiàn)和重大突破 | 特殊成績和改革貢獻(xiàn) |
表2：目標(biāo)任務(wù)編制考核指標(biāo)示例
| 考核類別 | 具體指標(biāo) | 賦值標(biāo)準(zhǔn) |
| 學(xué)術(shù)成果 | 國家自然科學(xué)基金面上項目 | 2項/年=1個編制 |
| | SCI二區(qū)以上論文 | 6篇/年=1個編制(材料學(xué)院8篇=1) |
| | 授權(quán)發(fā)明專利 | 4項/年=1個編制 |
| | *教學(xué)成果獎 | 一等獎=5個編制，二等獎=2個編制 |
| 平臺建設(shè) | 國家重點學(xué)科(二級) | 賦值5 |
| | 博士后流動站 | 賦值2 |
| | 國家重點實驗室 | 賦值13 |
| | 國家實驗教學(xué)示范中心 | 賦值2 |
表3：部分高層次人才引進(jìn)待遇簡表
| 人才類別 | 安家費(萬元) | 科研啟動費(萬元) | 年薪(萬元) | 其他待遇 |
||--|-|-
| 第一類(院士級) | 200 | 500(理工)/300(文科) | ≥100 | 300平米用房+4名團(tuán)隊成員配額 |
| 第二類(長江學(xué)者級) | 150 | 400(理工)/200(文科) | ≥80 | 200平米用房+3名團(tuán)隊成員配額 |
| 第四類(優(yōu)青級) | 50 | 50(理工)/25(文科) | 30-50 | 80平米用房+配偶工作安置 |
| 第六類(海外優(yōu)博) | 10-20 | 10-20(理工)/8-10(文科) | 按崗位確定 | 學(xué)術(shù)關(guān)計劃支持 |
西南石油大學(xué)的薪酬管理體系通過結(jié)構(gòu)化分配、分級授權(quán)、動態(tài)調(diào)適與智慧賦能的組合策略，顯著提升了資源分配效能。其核心價值在于將績效工資從單純的成本支出轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略實施工具：一方面支撐學(xué)科攻堅（如通過目標(biāo)任務(wù)編制引導(dǎo)*項目申報），另一方面激活基層組織活力（如學(xué)院自主分配權(quán)）。何琰教授指出，此類改革精髓在于“以崗定薪、按貢獻(xiàn)取酬”原則的剛性落實，避免傳統(tǒng)事業(yè)單位薪酬的剛性化陷阱。
未來改革需在三方面深化：
1. 拓展中長期激勵：探索科技成果轉(zhuǎn)化收益的“東大模式”，即提高團(tuán)隊分配比例至70%-80%，激發(fā)科研人員創(chuàng)新動力；
2. 優(yōu)化分類評價：細(xì)化教學(xué)型、科研型、社會服務(wù)型崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，避免“唯論文”傾向，如增加教學(xué)成果轉(zhuǎn)化率、行業(yè)咨詢貢獻(xiàn)等指標(biāo)；
3. 強(qiáng)化數(shù)據(jù)治理：利用智慧財務(wù)系統(tǒng)積累的薪酬大數(shù)據(jù)，構(gòu)建績效預(yù)測模型，為編制核定、稅率籌劃提供決策支持。
正如西南石油大學(xué)的實踐所印證，高校薪酬改革絕非簡單的工資增減，而是通過制度創(chuàng)新將個人發(fā)展、組織目標(biāo)與社會需求相聯(lián)結(jié)。當(dāng)每一位教師的創(chuàng)造力都能在科學(xué)評價中被“量準(zhǔn)”與“賦能”，大學(xué)的創(chuàng)新引擎才能真正實現(xiàn)可持續(xù)運轉(zhuǎn)。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444352.html