在競爭激烈的餐飲行業(yè)，西貝從內(nèi)蒙古臨河的一家小吃店發(fā)展為年?duì)I收超60億、擁有近400家直營門店的餐飲巨頭，其背后的薪酬管理體系被視為組織發(fā)展的核心引擎。創(chuàng)始人賈國龍“財(cái)散人聚，財(cái)聚人散”的經(jīng)營哲學(xué)，不僅塑造了行業(yè)領(lǐng)先的薪酬競爭力，更構(gòu)建了覆蓋2萬員工的多層次激勵(lì)生態(tài)。通過“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的動態(tài)合伙機(jī)制、數(shù)字化賦能的精準(zhǔn)績效管理以及覆蓋員工全生命周期的福利體系，西貝將薪酬從成本中心轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略投資，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)發(fā)展的深度捆綁。這一模式打破了傳統(tǒng)餐飲業(yè)“低薪高流動”的困局，為勞動密集型服務(wù)業(yè)提供了人才管理的創(chuàng)新范式。
薪酬戰(zhàn)略與市場定位
薪酬領(lǐng)先策略與行業(yè)競爭力
西貝的薪酬體系建立在明確的市場領(lǐng)先定位上。其管理人員薪資較同行平均高出18%，廚師崗位高24%，前臺崗位高6%，形成顯著的行業(yè)競爭力。這一策略源于創(chuàng)始人賈國龍對人力資本的深刻認(rèn)知：“對員工好，不是指態(tài)度，是要舍得給待遇”。通過定期薪酬調(diào)研和市場對標(biāo)，西貝確保薪酬水平始終處于行業(yè)前25%分位，尤其在核心崗位（如店長、主廚）采用超額利潤分享制——門店40%利潤歸屬團(tuán)隊(duì)，總部僅占60%。這種“高成本、高營收、低利潤”的模式，將企業(yè)收益向一線傾斜，2017年員工分紅達(dá)7000萬，2018年升至1.2億。
薪酬結(jié)構(gòu)的多維設(shè)計(jì)
西貝薪酬體系采用復(fù)合型結(jié)構(gòu)，融合固定薪資、績效獎金、股權(quán)分紅與專項(xiàng)福利：
這種結(jié)構(gòu)既規(guī)避了傳統(tǒng)餐飲業(yè)“固定薪資缺乏彈性”的弊端，又通過多維度指標(biāo)平衡了短期激勵(lì)與長期保留。
績效聯(lián)動與激勵(lì)體系
“創(chuàng)業(yè)分部+賽場制”的動態(tài)激勵(lì)機(jī)制
西貝*創(chuàng)新性的實(shí)踐是將組織裂變?yōu)?strong>13個(gè)創(chuàng)業(yè)分部，每個(gè)分部以總經(jīng)理命名并自主組建團(tuán)隊(duì)，形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)單元。其運(yùn)作核心是“賽場制”：
這一模式本質(zhì)是內(nèi)部市場化，通過“共創(chuàng)、共擔(dān)、共享、共富”的合伙人文化，將薪酬轉(zhuǎn)化為經(jīng)營成果的直接對賭。賈國龍對此的總結(jié)是：“成就給你們，我只要成就感”——企業(yè)家的利他分利成為組織擴(kuò)張的底層動力。
福利關(guān)懷與長期歸屬感構(gòu)建
西貝的福利體系覆蓋員工全生命周期需求，形成獨(dú)特的“安全感契約”：
值得注意的是，福利資源向長期服務(wù)者傾斜：入職滿6年可獲“忠誠員工”稱號及津貼，滿12年授予“功勛員工”終身榮譽(yù)。這種設(shè)計(jì)將福利成本轉(zhuǎn)化為人才保留的投資，2024年數(shù)據(jù)顯示，西貝5年以上員工留存率超行業(yè)均值2.1倍。
薪酬管理的組織賦能價(jià)值
數(shù)字化賦能的精準(zhǔn)運(yùn)營
面對2萬員工、349家門店的薪酬管理復(fù)雜度，西貝投入上億元搭建一體化人力資源系統(tǒng)：
數(shù)字化不僅將HR從事務(wù)性工作中解放（每月節(jié)省1.5萬工時(shí)），更使薪酬分配從“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動”。例如新店廚師長薪資基準(zhǔn)值，需參考同區(qū)域門店人創(chuàng)銷售額（銷售額/人數(shù)）的75分位值，確保競爭力與成本可控。
薪酬變革驅(qū)動的組織進(jìn)化
西貝薪酬體系本質(zhì)是組織能力的孵化器：
這種靈活性印證了賈國龍的管理觀：“帶隊(duì)伍的本質(zhì)是‘帶’而不是‘管’”——薪酬不僅是交易契約，更是組織與員工共同進(jìn)化的生命紐帶。
餐飲業(yè)薪酬管理的范式意義與未來挑戰(zhàn)
西貝的薪酬管理體系超越了傳統(tǒng)“崗位工資+績效”的機(jī)械框架，構(gòu)建了戰(zhàn)略驅(qū)動、數(shù)字賦能、生態(tài)共享的三維模型。其核心價(jià)值在于：
1. 分錢哲學(xué)重塑行業(yè)邏輯：將薪酬成本重新定義為“人才投資”，通過高競爭力薪資與超額利潤分享，破解餐飲業(yè)“低薪—高流動—低品質(zhì)”的死循環(huán)；
2. 動態(tài)平衡激勵(lì)與風(fēng)險(xiǎn)：“賽場制”既激發(fā)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活力，又通過牌照淘汰機(jī)制控制擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，使組織兼具狼性與韌性；
3. 數(shù)字化實(shí)現(xiàn)管理升維：eHR系統(tǒng)將分散的門店數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為實(shí)時(shí)決策依據(jù)，支撐跨區(qū)域、多品牌的精準(zhǔn)薪酬治理。
然而該體系仍面臨三重挑戰(zhàn)：
未來餐飲薪酬管理或?qū)⑾蛭髫惸Ｊ节吔?strong>以數(shù)據(jù)中臺為基座，融合短期現(xiàn)金流動與長期職業(yè)增值，在“人本主義”與“精益運(yùn)營”間尋找平衡點(diǎn)。正如美世薪酬專家所指：當(dāng)企業(yè)學(xué)會“為結(jié)果而非時(shí)間付薪，為技能而非職位付薪”，才能真正釋放勞動密集型行業(yè)的組織潛能。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444406.html