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三全食品經(jīng)營績效考核體系：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的治理引擎
在速凍食品行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，三全食品股份有限公司（002216.SZ）作為行業(yè)龍頭，其經(jīng)營績效考核體系經(jīng)歷了從粗放管理到精細(xì)治理的深刻變革。2025年*修訂的《董事會(huì)薪酬與考核委員會(huì)工作細(xì)則》標(biāo)志著該公司績效考核機(jī)制進(jìn)入新階段，通過組織架構(gòu)重組、考核指標(biāo)創(chuàng)新和流程優(yōu)化，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的績效管理體系。這套體系不僅成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的指揮棒，更在推動(dòng)零售業(yè)務(wù)提效與餐飲業(yè)務(wù)放量的雙軌戰(zhàn)略中發(fā)揮了核心作用，使公司連續(xù)三年保持凈利潤30%以上的復(fù)合增長率，智能制造水平躍居行業(yè)前列。
組織變革驅(qū)動(dòng)考核創(chuàng)新
2019年是三全食品發(fā)展史上的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)。面對(duì)速凍米面零售市場(chǎng)增速放緩與速凍火鍋料餐飲市場(chǎng)快速成長的結(jié)構(gòu)性變化，董事長陳澤民回歸管理一線，啟動(dòng)事業(yè)部制改革。公司打破傳統(tǒng)的統(tǒng)一銷售體系，將業(yè)務(wù)劃分為紅標(biāo)（零售）與綠標(biāo)（餐飲）兩大獨(dú)立運(yùn)營單元，實(shí)行“獨(dú)立核算、分開考核”的運(yùn)行機(jī)制。每個(gè)事業(yè)部配備專屬的產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣團(tuán)隊(duì)，供應(yīng)鏈和中后臺(tái)系統(tǒng)則實(shí)現(xiàn)共享，在保證協(xié)同效應(yīng)的同時(shí)賦予業(yè)務(wù)單元充分自主權(quán)。
更深刻的變革體現(xiàn)在考核導(dǎo)向轉(zhuǎn)變上。公司摒棄了長期實(shí)施的“市占率導(dǎo)向”考核體系，轉(zhuǎn)而推行利潤導(dǎo)向的“3+1”機(jī)制：“3”代表創(chuàng)造績效的核心部門——生產(chǎn)部門考核制造費(fèi)用、渠道部門考核收入及銷售費(fèi)用率、市場(chǎng)部門考核新品研發(fā)速度和推廣效率；“1”則指向中后臺(tái)服務(wù)部門的控費(fèi)提效目標(biāo)。這一轉(zhuǎn)變解決了過往經(jīng)銷商為沖量而低價(jià)銷售導(dǎo)致的利潤侵蝕問題，使公司凈利率從2018年的1.8%提升至2024年的6.2%，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。
改革成效直接體現(xiàn)在人才激勵(lì)機(jī)制的活化上。2018年事業(yè)部制試點(diǎn)后，員工平均薪酬同比增長48%，績效獎(jiǎng)金與業(yè)務(wù)增長直接掛鉤。綠標(biāo)事業(yè)部因餐飲市場(chǎng)40%以上的復(fù)合增長率，團(tuán)隊(duì)獲得了行業(yè)領(lǐng)先的激勵(lì)回報(bào)；而紅標(biāo)事業(yè)部通過產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和渠道效率提升，在收入個(gè)位數(shù)增長背景下實(shí)現(xiàn)了利潤倍增。這種差異化的考核激勵(lì)設(shè)計(jì)，使核心骨干離職率下降32%，員工能動(dòng)性顯著提升。
指標(biāo)體系的多維演進(jìn)
三全食品的績效考核體系采用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)平衡的設(shè)計(jì)邏輯。在公司層面，2021年股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃設(shè)置了階梯式營業(yè)收入目標(biāo)：2022年目標(biāo)76億元，2022-2023年累計(jì)目標(biāo)160億元，2022-2024年累計(jì)目標(biāo)252億元。完成率分級(jí)觸發(fā)行權(quán)機(jī)制——當(dāng)2022年?duì)I收完成率(R)達(dá)95%-97%時(shí)僅開放50%期權(quán)行權(quán)，97%-100%開放80%，充分體現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成的剛性約束。
表：三全食品股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃考核指標(biāo)設(shè)計(jì)
| 行權(quán)期 | 考核目標(biāo) | 行權(quán)比例機(jī)制 |
||-|--|
| 第一期(2022) | 營業(yè)收入≥76億元 | R<95%：0%
95%≤R<97%：50%
97%≤R<100%：80%
R≥100%：100% |
| 第二期(2023) | 兩年累計(jì)營收≥160億元 | 未達(dá)標(biāo)則當(dāng)期100%注銷 |
| 第三期(2024) | 三年累計(jì)營收≥252億元 | 未達(dá)標(biāo)則當(dāng)期100%注銷 |
在個(gè)人績效維度，公司構(gòu)建了四維評(píng)價(jià)體系：崗位職責(zé)履行度（40%）、創(chuàng)新創(chuàng)效貢獻(xiàn)度（30%）、核心能力成長度（20%）、價(jià)值觀契合度（10%）?？己私Y(jié)果劃分為A（≥80分）、B（70-79分）、C（60-69分）、D（<60分）四檔，對(duì)應(yīng)1.0、0.8、0.7、0的標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)，直接影響?yīng)劷鹋c晉升機(jī)會(huì)。2023年新增“質(zhì)量事故一票否決”條款，強(qiáng)化食品安全在考核中的權(quán)重。
考核體系還建立了動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。薪酬與考核委員會(huì)每年根據(jù)市場(chǎng)變化修訂指標(biāo)，如2024年針對(duì)餐飲業(yè)務(wù)增設(shè)“新品貢獻(xiàn)率”“KA客戶滲透率”等專項(xiàng)指標(biāo)；2025年則增加ESG相關(guān)考核維度，將單位產(chǎn)值能耗降低率、廢棄物回收利用率納入工廠考核體系。這種持續(xù)迭代使考核體系始終保持戰(zhàn)略適配性，避免指標(biāo)僵化導(dǎo)致的激勵(lì)偏差。
實(shí)施流程與閉環(huán)管理
三全食品的績效考核實(shí)施體現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)化程序。每年初人力資源部向薪酬與考核委員會(huì)提交年度經(jīng)營目標(biāo)分解方案；季度末提供各部門指標(biāo)完成數(shù)據(jù)；被考核對(duì)象需在年終向委員會(huì)述職并提交自我評(píng)估報(bào)告；委員會(huì)結(jié)合績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行360度評(píng)估；最終提出薪酬分配方案報(bào)董事會(huì)審批。整個(gè)過程通過SAP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)可視化，減少人為干預(yù)風(fēng)險(xiǎn)。
關(guān)鍵的過程控制機(jī)制表現(xiàn)在三方面：一是建立“紅黃綠燈”預(yù)警制度，當(dāng)季度指標(biāo)完成率低于80%時(shí)啟動(dòng)整改方案；二是推行績效面談雙軌制，A級(jí)員工由總經(jīng)理面談激勵(lì)，D級(jí)員工由HR部門分析改進(jìn)路徑；三是實(shí)施跨部門互評(píng)機(jī)制，消除考核盲區(qū)。2024年公司因冷鏈物流成本超標(biāo)觸發(fā)黃燈預(yù)警，經(jīng)供應(yīng)鏈優(yōu)化后成本率下降2.3個(gè)百分點(diǎn)。
考核結(jié)果應(yīng)用形成價(jià)值創(chuàng)造閉環(huán)。薪酬與考核委員會(huì)將績效評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為四類管理決策：薪酬分配上，高管浮動(dòng)薪酬占比從40%提升至60%；崗位調(diào)整上，2023年因連續(xù)兩年績效A級(jí)晉升12名中層管理者；培訓(xùn)開發(fā)上，針對(duì)C級(jí)員工實(shí)施“能力提升計(jì)劃”；淘汰機(jī)制上，三年內(nèi)兩次D級(jí)予以轉(zhuǎn)崗或解除合同。這種強(qiáng)應(yīng)用性使績效考核真正成為人才決策的核心依據(jù)。
行業(yè)標(biāo)桿與外部賦能
三全食品的考核體系深度融入區(qū)域產(chǎn)業(yè)政策。鄭州市將制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入全市績效考核體系并設(shè)置較高權(quán)重，出臺(tái)《制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型行動(dòng)方案（2024-2025年）》，對(duì)新建智能制造項(xiàng)目給予20%獎(jiǎng)勵(lì)補(bǔ)貼。三全食品借此東風(fēng)，將“智能制造水平提升”寫入部門考核責(zé)任書，其鄭州工廠獲評(píng)國家“數(shù)字領(lǐng)航”企業(yè)，5G工廠改造使人工效率提升34%，能耗降低18%。
在行業(yè)對(duì)標(biāo)實(shí)踐中，公司采用“標(biāo)桿移植法”。薪酬與考核委員會(huì)定期分析海爾熱水器互聯(lián)工廠、富士康鄭州廠區(qū)等全球“燈塔工廠”的績效管理經(jīng)驗(yàn)，將“產(chǎn)能爬坡速度”“設(shè)備OEE”等制造業(yè)先進(jìn)指標(biāo)納入考核體系。同時(shí)借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“阿米巴”模式，在綠標(biāo)事業(yè)部試點(diǎn)利潤中心核算單元，將成本節(jié)約額的30%獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。這種開放學(xué)習(xí)使公司持續(xù)保持考核理念的先進(jìn)性。
創(chuàng)新性地引入第三方評(píng)價(jià)機(jī)制。董事會(huì)連續(xù)三年聘請(qǐng)德勤人力資源咨詢團(tuán)隊(duì)對(duì)考核體系做獨(dú)立診斷，2024年評(píng)估報(bào)告指出：三全食品考核體系成熟度達(dá)到3.5級(jí)（5級(jí)制），優(yōu)于行業(yè)平均2.8級(jí)，但在非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)采集、中長期激勵(lì)設(shè)計(jì)方面仍有優(yōu)化空間。據(jù)此公司增設(shè)創(chuàng)新積分卡制度，對(duì)研發(fā)人員實(shí)施項(xiàng)目跟投機(jī)制，強(qiáng)化長期價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)。
挑戰(zhàn)與持續(xù)優(yōu)化方向
當(dāng)前體系仍面臨內(nèi)生性矛盾的挑戰(zhàn)。董事會(huì)會(huì)議記錄顯示，薪酬與考核委員會(huì)多次討論指標(biāo)平衡難題：紅標(biāo)事業(yè)部因成熟市場(chǎng)屬性，考核側(cè)重利潤率（權(quán)重40%）；綠標(biāo)事業(yè)部因增長階段特性，收入增速權(quán)重達(dá)50%。這種差異導(dǎo)致資源爭(zhēng)奪現(xiàn)象，2024年經(jīng)委員會(huì)協(xié)調(diào)設(shè)立“協(xié)同發(fā)展系數(shù)”，將交叉銷售貢獻(xiàn)納入雙方考核。
市場(chǎng)環(huán)境波動(dòng)也考驗(yàn)考核體系的適應(yīng)性。2024年豬肉價(jià)格波動(dòng)超30%，對(duì)成本占比55%的速凍食品行業(yè)形成沖擊。委員會(huì)緊急啟動(dòng)考核指標(biāo)彈性調(diào)整機(jī)制，將原材料損耗率指標(biāo)權(quán)重從15%提升至25%，并增設(shè)“替代配方開發(fā)進(jìn)度”創(chuàng)新指標(biāo)。這種動(dòng)態(tài)響應(yīng)雖緩解了經(jīng)營壓力，但暴露了前瞻性風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制的不足。
未來優(yōu)化需聚焦三方面：在指標(biāo)體系革新上，借鑒平衡計(jì)分卡*實(shí)踐，試點(diǎn)將客戶凈推薦值(NPS)、員工敬業(yè)度(eNPS)等領(lǐng)先指標(biāo)納入考核；在技術(shù)賦能上，2025年計(jì)劃接入鄭州人工智能計(jì)算中心算力資源，開發(fā)績效考核AI預(yù)測(cè)模型；在激勵(lì)機(jī)制上，探索限制性股票與項(xiàng)目跟投結(jié)合的長周期激勵(lì)，避免短期行為。
總結(jié)與啟示
三全食品經(jīng)營績效考核體系的演進(jìn)歷程，映射出中國傳統(tǒng)制造企業(yè)向現(xiàn)代化治理轉(zhuǎn)型的典型路徑。通過組織架構(gòu)重組實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼，借助指標(biāo)科學(xué)化促進(jìn)目標(biāo)傳導(dǎo)，依托流程標(biāo)準(zhǔn)化保障執(zhí)行剛性，最終構(gòu)建了戰(zhàn)略-執(zhí)行-價(jià)值創(chuàng)造的閉環(huán)管理系統(tǒng)。這套體系既保留了制造企業(yè)對(duì)成本效率的精準(zhǔn)把控，又注入創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的成長基因，使公司實(shí)現(xiàn)紅標(biāo)業(yè)務(wù)凈利率從2.2%向4.5%躍升的綠標(biāo)業(yè)務(wù)連續(xù)三年保持40%以上增長。
該體系的成功實(shí)踐提供三重啟示：治理現(xiàn)代化要求考核機(jī)制與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型同頻共振，如事業(yè)部制改革匹配差異化的考核方案；指標(biāo)動(dòng)態(tài)化是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的必然選擇，需建立核心指標(biāo)三年更新機(jī)制；激勵(lì)長期化方能避免經(jīng)營短視，股權(quán)激勵(lì)與創(chuàng)新積分等工具應(yīng)用尤為關(guān)鍵。隨著國家“推動(dòng)制造業(yè)技術(shù)改造升級(jí)”政策深入實(shí)施，三全食品的探索為傳統(tǒng)食品制造業(yè)提供了可復(fù)制的績效治理樣本——以考核創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)效率變革，用機(jī)制重構(gòu)釋放組織活力，這正是實(shí)體經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展在微觀治理層面的生動(dòng)實(shí)踐。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444462.html