在服裝行業(yè)激烈變革的浪潮中，森馬服飾憑借前瞻性的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與科學(xué)的績(jī)效管理體系，實(shí)現(xiàn)了從百億營(yíng)收到全球化布局的戰(zhàn)略躍升。2024年，公司以146.26億元營(yíng)收和11.37億元凈利潤(rùn)的業(yè)績(jī)印證了“組織能力即核心競(jìng)爭(zhēng)力”的商業(yè)邏輯。其團(tuán)隊(duì)建設(shè)與績(jī)效管理創(chuàng)新，不僅支撐了“2+N”多品牌戰(zhàn)略的落地，更成為驅(qū)動(dòng)零售轉(zhuǎn)型和國(guó)際化的隱形引擎，為行業(yè)提供了組織效能優(yōu)化的典范樣本。
? 一、三維組織架構(gòu)設(shè)計(jì)
COE-HRBP-SSC協(xié)同模型構(gòu)成了森馬組織設(shè)計(jì)的核心框架。在股份公司層面，COE（專(zhuān)家中心）聚焦戰(zhàn)略級(jí)人力資源工作，統(tǒng)一制定領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn)、干部梯隊(duì)建設(shè)和職級(jí)體系框架；SSC（共享服務(wù)中心）則承擔(dān)標(biāo)準(zhǔn)化事務(wù)處理；而HRBP團(tuán)隊(duì)深度嵌入各品牌事業(yè)部，依據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展階段提供定制化解決方案。這種設(shè)計(jì)既保障了集團(tuán)文化統(tǒng)一性，又賦予業(yè)務(wù)單元高度靈活性——成熟品牌森馬成人裝側(cè)重組織能力優(yōu)化，快速擴(kuò)張的巴拉巴拉童裝則獲得外延增長(zhǎng)支持，初創(chuàng)品牌則享有創(chuàng)新容錯(cuò)空間。
動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制是組織持續(xù)進(jìn)化的關(guān)鍵。面對(duì)電商沖擊和全球化需求，森馬先后推進(jìn)了“全域一致性”（2022年）和“52周MD機(jī)制”（2024年）兩次重大變革。前者通過(guò)矩陣式結(jié)構(gòu)打破線(xiàn)上線(xiàn)下壁壘，將垂直管理轉(zhuǎn)化為跨職能協(xié)作；后者則建立商品計(jì)劃、銷(xiāo)售分析的全鏈路流程標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)組織向零售型敏捷結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。這種動(dòng)態(tài)演進(jìn)使組織效率提升30%，商品周轉(zhuǎn)率顯著優(yōu)化。
二、戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效體系
森馬將戰(zhàn)略解碼為三層績(jī)效指標(biāo)：公司級(jí)目標(biāo)聚焦?fàn)I收增長(zhǎng)與渠道健康度；部門(mén)級(jí)承接商品開(kāi)發(fā)效率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等核心指標(biāo)；員工級(jí)則通過(guò)KPI與OKR結(jié)合，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)。例如商品團(tuán)隊(duì)需同時(shí)達(dá)成“爆款命中率”（KPI）和“場(chǎng)景化產(chǎn)品創(chuàng)新數(shù)”（OKR），既保證短期業(yè)績(jī)，又激活長(zhǎng)期創(chuàng)新。
差異化考核機(jī)制體現(xiàn)精細(xì)化管控思維。對(duì)高管實(shí)施年度考核，綁定長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)，避免短期行為；核心業(yè)務(wù)單元采用季度考核，重點(diǎn)監(jiān)測(cè)渠道拓展、商品周轉(zhuǎn)等經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)；門(mén)店員工則通過(guò)月度銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等數(shù)據(jù)進(jìn)行敏捷反饋。2024年推行的“層級(jí)式評(píng)價(jià)”更創(chuàng)新性地將定量指標(biāo)（如銷(xiāo)售額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)）權(quán)重設(shè)為70%，定性評(píng)價(jià)（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新貢獻(xiàn)）占30%，并建立績(jī)效數(shù)據(jù)自動(dòng)歸集系統(tǒng)，減少評(píng)估主觀(guān)性。
表：森馬服飾關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分層體系
指標(biāo)層級(jí) | 核心關(guān)注點(diǎn) | 代表性指標(biāo)
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公司級(jí) | 戰(zhàn)略健康度 | 營(yíng)收增長(zhǎng)率(7.06%)、凈利潤(rùn)率、海外門(mén)店數(shù)(100+)
部門(mén)級(jí) | 運(yùn)營(yíng)效能 | 爆款命中率、商品周轉(zhuǎn)天數(shù)、KA客戶(hù)銷(xiāo)售占比
員工級(jí) | 行為貢獻(xiàn) | 個(gè)人銷(xiāo)售達(dá)成率、客戶(hù)復(fù)購(gòu)率、創(chuàng)新提案數(shù)
三、差異化激勵(lì)機(jī)制
薪酬組合策略深度綁定績(jī)效結(jié)果。森馬采用“基本工資+崗位津貼+績(jī)效獎(jiǎng)金+長(zhǎng)期激勵(lì)”的四維模型，其中績(jī)效獎(jiǎng)金占比高達(dá)30%-40%。新員工試用期薪資為正式薪資的80%-90%，轉(zhuǎn)正后通過(guò)季度考核實(shí)現(xiàn)薪資動(dòng)態(tài)調(diào)整。對(duì)核心人才則提供股權(quán)激勵(lì)，如技術(shù)骨干可獲限制性股票，國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人享受海外市場(chǎng)分紅權(quán)，使人才與企業(yè)形成利益共同體。
發(fā)展型反饋機(jī)制突破傳統(tǒng)考核局限。森馬在2024年升級(jí)績(jī)效溝通體系，要求管理者在考核后提供“三向發(fā)展路徑圖”：優(yōu)勢(shì)能力強(qiáng)化建議（如數(shù)據(jù)分析能力）、待改進(jìn)領(lǐng)域培訓(xùn)方案（如跨境供應(yīng)鏈知識(shí)）、職業(yè)發(fā)展資源鏈接（如輪崗或MBA項(xiàng)目）。香港市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)正是通過(guò)該機(jī)制，在2年內(nèi)將后臺(tái)成本降低30%，實(shí)現(xiàn)從虧損到10%凈利潤(rùn)的逆轉(zhuǎn)。
四、國(guó)際化團(tuán)隊(duì)新挑戰(zhàn)
海外業(yè)務(wù)催生本土化適配難題。森馬在越南采用直營(yíng)模式，派駐熟悉零售的國(guó)家經(jīng)理與本地團(tuán)隊(duì)協(xié)作；中東則延續(xù)代理制，通過(guò)“70%通用產(chǎn)品+30%區(qū)域?qū)９保ㄈ琮S月定制系列）平衡規(guī)模效應(yīng)與本土需求。但績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)如何統(tǒng)一？目前COE正牽頭構(gòu)建“區(qū)域系數(shù)模型”，將市場(chǎng)成熟度、文化差異等變量納入考核校準(zhǔn)體系。
數(shù)字化賦能在全球化中凸顯價(jià)值。森馬投入AICG技術(shù)構(gòu)建智慧評(píng)價(jià)系統(tǒng)，通過(guò)自然語(yǔ)言處理分析海外門(mén)店的客戶(hù)反饋，自動(dòng)生成服務(wù)改進(jìn)建議；利用機(jī)器學(xué)習(xí)評(píng)估商品適配度，如新加坡門(mén)店通過(guò)氣候數(shù)據(jù)分析，將輕薄面料產(chǎn)品占比提升40%。這些實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)直接關(guān)聯(lián)區(qū)域團(tuán)隊(duì)績(jī)效，支撐“深耕亞洲，開(kāi)拓非洲”戰(zhàn)略落地。
表：森馬新員工績(jī)效融入路徑
階段 | 管理重點(diǎn) | 支持措施
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試用期(1-3月) | 文化融入與技能達(dá)標(biāo) | 導(dǎo)師制、標(biāo)準(zhǔn)操作手冊(cè)、薪酬保護(hù)期
轉(zhuǎn)正初期(4-6月) | 績(jī)效目標(biāo)達(dá)成 | 清晰KPI指標(biāo)、每周反饋、績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤
成長(zhǎng)期(7-12月) | 能力發(fā)展與創(chuàng)新貢獻(xiàn) | OKR挑戰(zhàn)目標(biāo)、輪崗機(jī)會(huì)、長(zhǎng)期激勵(lì)資格
總結(jié)與建議
森馬服飾通過(guò)三維架構(gòu)的組織設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)的績(jī)效體系、發(fā)展導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制，構(gòu)建了適配多品牌、全球化戰(zhàn)略的人才管理體系。其核心價(jià)值在于：COE-HRBP架構(gòu)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一與業(yè)務(wù)靈活的平衡；52周MD機(jī)制推動(dòng)績(jī)效管理從評(píng)估工具升級(jí)為戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)；定量為主、定性為輔的“層級(jí)式評(píng)價(jià)”則提升了考核的科學(xué)性。
未來(lái)仍有優(yōu)化空間：
1. 國(guó)際化績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)融合需加快建立跨文化考核指標(biāo)庫(kù)，開(kāi)發(fā)新興市場(chǎng)潛力評(píng)估模型
2. AI驅(qū)動(dòng)動(dòng)態(tài)考核可深化業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)挖掘，如通過(guò)語(yǔ)義分析自動(dòng)生成能力發(fā)展圖譜
3. Z世代員工激勵(lì)需探索游戲化考核、即時(shí)反饋等新形式，如設(shè)計(jì)“創(chuàng)新積分-培訓(xùn)兌換”閉環(huán)機(jī)制
正如總經(jīng)理邱堅(jiān)強(qiáng)所言：“小河有水大河滿(mǎn)”，當(dāng)組織能力與個(gè)體價(jià)值形成共生系統(tǒng)，企業(yè)方能穿越周期波動(dòng)。森馬的實(shí)踐印證了這一點(diǎn)——那些將人才密度轉(zhuǎn)化為組織能量的企業(yè)，終將在產(chǎn)業(yè)變革中贏得話(huà)語(yǔ)權(quán)。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444768.html