小米的績(jī)效考核體系經(jīng)歷了從“去KPI化”到結(jié)合量化指標(biāo)的演變，其核心目標(biāo)在于驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)新、提升用戶(hù)體驗(yàn)并支持公司戰(zhàn)略落地。以下是綜合公開(kāi)資料梳理的考核方法要點(diǎn)：
一、考核體系演變與核心理念
1.早期“去KPI化”階段（2019年前）
小米的績(jī)效考核體系經(jīng)歷了從“去KPI化”到結(jié)合量化指標(biāo)的演變，其核心目標(biāo)在于驅(qū)動(dòng)員工創(chuàng)新、提升用戶(hù)體驗(yàn)并支持公司戰(zhàn)略落地。以下是綜合公開(kāi)資料梳理的考核方法要點(diǎn)：
一、考核體系演變與核心理念
1. 早期“去KPI化”階段（2019年前）
客戶(hù)導(dǎo)向：以用戶(hù)滿(mǎn)意度為最高標(biāo)準(zhǔn)（如產(chǎn)品活躍度、維修時(shí)效、客服體驗(yàn)），替代傳統(tǒng)銷(xiāo)量/工單量等硬性指標(biāo)。
信任機(jī)制：取消繁瑣匯報(bào)（如PPT、年終總結(jié)），通過(guò)扁平化管理（三級(jí)組織架構(gòu)）和產(chǎn)品經(jīng)理一線(xiàn)參與，實(shí)時(shí)反饋員工貢獻(xiàn)。
創(chuàng)新容錯(cuò)：鼓勵(lì)探索性項(xiàng)目，不因短期失敗否定績(jī)效，聚焦長(zhǎng)期用戶(hù)價(jià)值。
2. 現(xiàn)行量化結(jié)合階段（2019年后）
層級(jí)化改革：設(shè)立10級(jí)職級(jí)體系（13-22級(jí)），半年/年度雙周期考核，答辯晉升與調(diào)薪掛鉤。
輕量級(jí)績(jī)效：保留靈活性，但引入可量化指標(biāo)（如研發(fā)進(jìn)度、銷(xiāo)售額），避免強(qiáng)制量化導(dǎo)致形式主義。
?? 二、考核內(nèi)容與指標(biāo)設(shè)計(jì)
績(jī)效考核分為三大維度，權(quán)重因崗而異：
1. 工作業(yè)績(jī)（占比50%-70%）
目標(biāo)對(duì)齊戰(zhàn)略：部門(mén)/個(gè)人目標(biāo)需承接公司級(jí)目標(biāo)（如“三年全球第一”），通過(guò)OKR工具對(duì)齊。
差異化指標(biāo)：
| 崗位類(lèi)型 | 核心指標(biāo)示例 |
|-
| 研發(fā) | 產(chǎn)品創(chuàng)新成果、項(xiàng)目進(jìn)度、專(zhuān)利數(shù)量 |
| 銷(xiāo)售 | 銷(xiāo)售額、新客戶(hù)轉(zhuǎn)化率、市場(chǎng)份額 |
| 客服 | 客戶(hù)滿(mǎn)意度（NPS）、問(wèn)題解決率、投訴率 |
評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：超額完成（>100%）、完成（100%）、部分完成（<80%）、未完成（<60%）四檔。
2. 工作能力（占比20%-30%）
包括學(xué)習(xí)能力（新技術(shù)掌握速度）、跨部門(mén)協(xié)作效率、問(wèn)題解決深度。
3. 工作態(tài)度（占比10%-20%）
價(jià)值觀匹配度（如“和用戶(hù)交朋友”理念）、責(zé)任感、創(chuàng)新主動(dòng)性。
三、考核流程與反饋機(jī)制
1. 目標(biāo)設(shè)定
季度初由員工與直屬上級(jí)共同制定OKR，目標(biāo)需符合SMART原則（具體、可衡量、可達(dá)成）。
2. 過(guò)程跟蹤
周會(huì)/月會(huì)復(fù)盤(pán)進(jìn)展，產(chǎn)品經(jīng)理直接介入項(xiàng)目調(diào)整，減少層級(jí)匯報(bào)延遲。
3. 績(jī)效評(píng)估
直屬上級(jí)主導(dǎo)（管理幅度≤10人），參考自評(píng)、同事反饋、客戶(hù)評(píng)價(jià)等多源數(shù)據(jù)。
4. 結(jié)果反饋
通過(guò)面談溝通結(jié)果，聚焦改進(jìn)計(jì)劃而非單純?cè)u(píng)分，強(qiáng)調(diào)成長(zhǎng)導(dǎo)向。
四、結(jié)果應(yīng)用與激勵(lì)機(jī)制
1. 物質(zhì)激勵(lì)
薪酬調(diào)整：年度調(diào)薪（10月）基于績(jī)效等級(jí)（優(yōu)秀↑20%、良好↑10%、合格→、不合格↓）。
期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)：核心員工授予股權(quán)，綁定長(zhǎng)期利益（如創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)自投資1100萬(wàn)美元）。
即時(shí)認(rèn)可：創(chuàng)新貢獻(xiàn)可獲得產(chǎn)品贈(zèng)送、項(xiàng)目獎(jiǎng)金。
2. 發(fā)展激勵(lì)
高潛人才優(yōu)先進(jìn)入重點(diǎn)項(xiàng)目、參與高層決策，加速職業(yè)晉升。
連續(xù)不合格者轉(zhuǎn)入改進(jìn)計(jì)劃或淘汰，強(qiáng)化優(yōu)勝劣汰。
五、特色管理實(shí)踐
跨部門(mén)協(xié)同：設(shè)置共享目標(biāo)（如“新品交付率”），成果獎(jiǎng)勵(lì)覆蓋全鏈路團(tuán)隊(duì)。
文化驅(qū)動(dòng)：通過(guò)“狼性文化”和集體榮譽(yù)感替代高壓考核，減少內(nèi)耗。
透明機(jī)制：全員可查閱項(xiàng)目進(jìn)展與貢獻(xiàn)值，降低評(píng)價(jià)主觀性。
小米模式的可借鑒點(diǎn)
> 小米績(jī)效體系的核心在于“動(dòng)態(tài)平衡”——
以 用戶(hù)價(jià)值 為北極星指標(biāo)，避免短視行為；
用 輕量量化+柔性評(píng)估 兼容創(chuàng)新不確定性；
借 文化認(rèn)同+長(zhǎng)效激勵(lì) 激活自驅(qū)力。
> 其演變歷程（去KPI→OKR+KPI結(jié)合）印證了績(jī)效管理需適配企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略階段。
如需落地參考，可進(jìn)一步分析《小米績(jī)效考核辦法》文檔中的崗位細(xì)則或OKR對(duì)齊工具。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/444829.html
