通用電氣（GE）的績效管理體系曾被視為全球企業(yè)管理的“黃金標(biāo)準(zhǔn)”，其前CEO杰克·韋爾奇推行的“活力曲線”（強(qiáng)制分布）和末位淘汰制一度成為商學(xué)院經(jīng)典案例。這家工業(yè)巨頭在2015年啟動的績效改革卻更具顛覆性：它主動放棄了沿用30余年的強(qiáng)制排名體系，轉(zhuǎn)向以持續(xù)反饋和員工發(fā)展為核心的PD@GE系統(tǒng)。這場變革不僅是工具的迭代，更折射出數(shù)字時代下人才管理理念的本質(zhì)重構(gòu)——從“管控”走向“激活”，從“競爭”轉(zhuǎn)向“共生”。
二維評估：紅專結(jié)合的科學(xué)框架
GE績效考核的核心邏輯是雙維動態(tài)平衡。其獨(dú)創(chuàng)的“紅專結(jié)合”模型中，“專”聚焦硬性業(yè)績指標(biāo)，包括財務(wù)目標(biāo)、項目完成率等量化成果；“紅”則評估軟性價值觀契合度，如團(tuán)隊協(xié)作、創(chuàng)新實踐等行為表現(xiàn)。二維交叉形成四象限：雙優(yōu)者晉升、雙差者淘汰、業(yè)績達(dá)標(biāo)但價值觀不符者解雇、價值觀匹配但業(yè)績欠佳者給予改進(jìn)機(jī)會。
這一設(shè)計的科學(xué)性在于規(guī)避單一指標(biāo)的片面性。例如，僅考核業(yè)績可能助長短期功利行為，而價值觀考核能引導(dǎo)員工在長期發(fā)展中與企業(yè)戰(zhàn)略對齊。為化解價值觀考核的模糊性，GE將抽象理念轉(zhuǎn)化為具體行為準(zhǔn)則：2011年推出的五項成長型價值觀（關(guān)注外部、思維清晰、想象與魄力、包容大度、專于所長）均附帶行為描述，如“包容大度”要求“歡迎對立觀點(diǎn)，尊重多元文化”。考核時需以事實為依據(jù)，避免主觀臆斷。
強(qiáng)制分布：活力曲線的爭議實踐
韋爾奇時代的“活力曲線”是GE績效管理的標(biāo)志。該模型強(qiáng)制將員工分為三類：
這一機(jī)制曾顯著提升組織效率：淘汰惰性員工、強(qiáng)化競爭意識，使GE在20世紀(jì)末保持年均10%的利潤增長。但弊端亦日益凸顯：過度內(nèi)部競爭導(dǎo)致部門協(xié)作障礙，員工為規(guī)避風(fēng)險拒絕創(chuàng)新；標(biāo)簽化評價使中間層喪失動力，新生代員工尤其反感“被分類”。
2015年GE宣布取消強(qiáng)制分布，轉(zhuǎn)為差異化區(qū)間浮動：部門人數(shù)少于6人時不強(qiáng)制執(zhí)行；中型團(tuán)隊可在10%-15%區(qū)間調(diào)整淘汰比例；成熟業(yè)務(wù)單元逐步淡化強(qiáng)制要求。這標(biāo)志著從“一刀切”到“精細(xì)化”的管控哲學(xué)轉(zhuǎn)變。
文化基因：價值觀驅(qū)動的考核內(nèi)核
價值觀考核的生命力在于深度融入人才全周期管理。GE將價值觀內(nèi)化分為三步：
1. 入職錨定：新員工培訓(xùn)首日即接受價值觀宣導(dǎo)，通過真實案例理解行為標(biāo)準(zhǔn)（如“挑戰(zhàn)繁文縟節(jié)”對應(yīng)簡化報銷流程）；
2. 行為轉(zhuǎn)化：價值觀條目分解為可觀測行為，例如“專于所長”要求員工制定年度技能提升計劃并公示進(jìn)展；
3. 領(lǐng)導(dǎo)垂范：高管晉升必須提交價值觀踐行案例，逆向?qū)熡媱澴屇贻p員工指導(dǎo)高管學(xué)習(xí)數(shù)字化工具。
文化落地的關(guān)鍵是考核結(jié)果與激勵強(qiáng)關(guān)聯(lián)。價值觀評估占比達(dá)50%，與業(yè)績同等權(quán)重。典型案例是某技術(shù)骨干因在項目中壟斷數(shù)據(jù)被評定為“價值觀不符”，盡管業(yè)績超額完成仍被解雇。這種“文化一票否決”機(jī)制確保了價值觀不是墻頭標(biāo)語，而是行為準(zhǔn)繩。
數(shù)字轉(zhuǎn)型：PD@GE的敏捷革新
2015年推出的PD@GE系統(tǒng)直指傳統(tǒng)考核三大痛點(diǎn)：
1. 年度周期滯后：目標(biāo)設(shè)定與市場脫節(jié)，年終評估依賴模糊記憶；
2. 溝通單向化：經(jīng)理主導(dǎo)評價，員工被動接受；
3. 發(fā)展功能缺失：考核淪為打分工具，未賦能員工成長。
新系統(tǒng)通過移動化、高頻化、透明化重構(gòu)流程：
試點(diǎn)效果顯示，80%員工認(rèn)為“獲得更多發(fā)展關(guān)注”，經(jīng)理決策效率提升40%，但同時對領(lǐng)導(dǎo)力提出挑戰(zhàn)——需從“評估者”轉(zhuǎn)型為“賦能者”。
體系重構(gòu)：配套變革與挑戰(zhàn)
績效改革需系統(tǒng)性組織適配。GE同步推進(jìn)三大配套變革：
挑戰(zhàn)依然存在：經(jīng)理角色轉(zhuǎn)型難度*，部分管理者抱怨“每月溝通耗時增加”；橫向發(fā)展與傳統(tǒng)晉升文化的沖突（如技術(shù)專家不愿擔(dān)任項目經(jīng)理）；數(shù)據(jù)安全風(fēng)險（云端對話記錄涉敏信息）。GE的應(yīng)對策略是強(qiáng)化技術(shù)保障與漸進(jìn)推廣——目前系統(tǒng)覆蓋全球80%員工，中國區(qū)試點(diǎn)擴(kuò)大至18,000人。
從考核工具到人才生態(tài)
GE的績效變革揭示了一條核心邏輯：優(yōu)秀的績效管理本質(zhì)是文化與技術(shù)的共舞?！凹t專模型”確保價值觀與戰(zhàn)略同頻，PD@GE系統(tǒng)則以數(shù)字賦能實現(xiàn)“評估→發(fā)展→再評估”的敏捷閉環(huán)。其啟示在于：
1. 平衡藝術(shù)：硬指標(biāo)與軟素質(zhì)、短期壓力與長期激勵需動態(tài)配比；
2. 技術(shù)杠桿：數(shù)字化工具釋放管理效能，但需匹配領(lǐng)導(dǎo)力升級；
3. 人性回歸：新生代員工激勵從“恐懼驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“意義驅(qū)動”。
正如GE醫(yī)療副總裁鄭萍所言：“透明公正的文化激發(fā)無限潛能”。當(dāng)績效考核從冰冷的排名工具，進(jìn)化為溫暖的人才成長伴侶，企業(yè)方能在VUCA時代構(gòu)筑真正的“活力生態(tài)”。
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/zixun_detail/454861.html