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課程綜述 
“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展!各級組織、各級部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。”
 ——前華為總裁任正非 
“IPD的流程體系和管理體系，使公司在產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、成本、響應(yīng)客戶需求、產(chǎn)品綜合競爭力上都取得了根本性的改善，從依賴個(gè)人英雄轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾碇贫葋硗瞥鲇懈偁幜Φ母哔|(zhì)量產(chǎn)品，有力地支撐了華為快速發(fā)展和規(guī)模的國際化擴(kuò)張。”
 ——前華為高級副總裁費(fèi)敏
 困境 
產(chǎn)品研發(fā)困境 很多研發(fā)型企業(yè)面臨的問題與華為實(shí)施IPD前的狀況頗為相似，這也使得眾多企業(yè)*何借鑒華為的成功經(jīng)驗(yàn)解決自己的問題！ 
課程理念 
本課程帶您一起深入剖析產(chǎn)品創(chuàng)新管理的核心問題。通過對國際領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新體系（PACE、NPDP、IPD等）的深入解讀，引領(lǐng)高層管理者探尋產(chǎn)品創(chuàng)新的解決之道。 
課程特色 
權(quán)威設(shè)計(jì)：華為公司二十五年實(shí)踐，權(quán)威專家十六年磨礪、權(quán)威研究成果。
實(shí)戰(zhàn)實(shí)用：高屋建瓴的同時(shí)深入淺出，避免理論空泛，理論結(jié)合實(shí)際，答案就在現(xiàn)場。 
模板豐富：參課學(xué)員可獲贈(zèng)參考流程與模板。 

研學(xué)對象 
企業(yè)高管：總經(jīng)理/市場、研發(fā)等各領(lǐng)域副總、總監(jiān) 
體系管理與實(shí)施團(tuán)隊(duì)：市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、采購、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域副總、總監(jiān) 
各級產(chǎn)品研發(fā)管理人員：市場、研發(fā)、供應(yīng)鏈、人力、采購、財(cái)務(wù)等各領(lǐng)域人員 各類IPD體系研究者、研發(fā)管理專家、咨詢顧問 研學(xué)過程 
01、課前調(diào)研+預(yù)習(xí)： l顧問與核心高管訪談，找出關(guān)鍵問題，對齊培訓(xùn)目標(biāo)、形式與路徑 l線上預(yù)備課程學(xué)習(xí)（工坊直播或錄播） l根據(jù)預(yù)備課程的要求，閱讀預(yù)習(xí)資料，并按照講師模板準(zhǔn)備和輸出課程案例或資料 
02、現(xiàn)場講授 l顧問現(xiàn)場集中授課 l結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行專題研討與演練 l實(shí)現(xiàn)專業(yè)知識(shí)與技能的高效轉(zhuǎn)化。 
03、課后輔導(dǎo)+答疑 l輔導(dǎo)和答疑學(xué)員在工作實(shí)踐中遇到的困惑，讓培訓(xùn)效果更好落地（形式：現(xiàn)場或工坊直播） l錄播課程拓展與復(fù)習(xí)

課程大綱：
01、產(chǎn)品創(chuàng)新的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)
1.1 產(chǎn)品創(chuàng)新≠產(chǎn)品創(chuàng)意，持續(xù)而成功的產(chǎn)品創(chuàng)新是個(gè)系統(tǒng)工程
1.2 世界先進(jìn)的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系有哪些？誰在采用這些體系？效果如何？
1.3 美國PDMA提出的NPDP核心內(nèi)容是怎樣的？
1.4 Stage-Gate與PACE體系的七大要素
1.5 華為采用的IPD體系的前世今生
1.6開放式創(chuàng)新是什么？為何說Innocentive、海爾、華為等企業(yè)走在了開放式創(chuàng)新的前列？
1.7智能時(shí)代，技術(shù)發(fā)展給產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的新趨勢和挑戰(zhàn)
1.8 面向市場與面向價(jià)值的創(chuàng)新才是正確的解決之道

02、優(yōu)秀的創(chuàng)新管理體系的共同特征2.1 產(chǎn)品創(chuàng)新管理的5力模型
2.2 產(chǎn)品創(chuàng)新的哲學(xué)思考與基本邏輯
2.3 產(chǎn)品創(chuàng)新的文化與價(jià)值觀基礎(chǔ)
2.4 產(chǎn)品創(chuàng)新的體系與流程能力
2.5 產(chǎn)品創(chuàng)新的人才梯隊(duì)與技術(shù)能力支撐
2.6 產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)改進(jìn)與自我修復(fù)的變革管理能力

03、華為如何借助創(chuàng)新體系跨入*行列？
3.1 華為為何導(dǎo)入IPD體系？
（華為早期的高質(zhì)量、低成本戰(zhàn)略與IPD體系的完美匹配）
3.2 產(chǎn)品創(chuàng)新管理成熟度模型
3.3 評估：你的企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)管理成熟度處在哪個(gè)級別？
（評估一下你的企業(yè)處在哪個(gè)級別？）
3.4 產(chǎn)品創(chuàng)新體系在華為公司流程體系中的位置

04、華為IPD體系的核心思想（4個(gè)對齊與6大理念）
4.1 四個(gè)對齊（上下、左右、中短長期、內(nèi)外）
4.2 基于市場與投資的階段評審與高效決策
4.3 面向價(jià)值的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理（含技術(shù)戰(zhàn)略與技術(shù)規(guī)劃）
4.4 結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程與開發(fā)活動(dòng)定義（并行工程、結(jié)構(gòu)化開發(fā)活動(dòng)、兼顧靈活與均衡）
4.5 跨職能運(yùn)作的核心團(tuán)隊(duì)（“鐵三角”與網(wǎng)絡(luò)式組織模式）
4.6 基于異步開發(fā)模式的技術(shù)與平臺(tái)管理
4.7 以體系建設(shè)驅(qū)動(dòng)管理與技術(shù)能力提升
4.8 持續(xù)改進(jìn)與自我修復(fù)的變革管理能力

05、產(chǎn)品創(chuàng)新的跨職能團(tuán)隊(duì)與組織運(yùn)作方式
5.1 如何打破部門墻的？
5.2 華為創(chuàng)新組織的特點(diǎn)與運(yùn)作概述
5.2.1 基于重度矩陣的核心團(tuán)隊(duì)與網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)
5.2.2 IPD體系中包含哪些主要的跨職能團(tuán)隊(duì)
5.2.3 各主要團(tuán)隊(duì)之間的分工與協(xié)作關(guān)系
5.2.4 矩陣模式下職能與團(tuán)隊(duì)的分工與協(xié)作
5.3 案例：IPD體系中主要的跨職能團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成
5.3.1 集成組合管理團(tuán)隊(duì)（IPMT）
5.3.2 組合管理團(tuán)隊(duì)PMT
5.3.3 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT
5.3.4 技術(shù)管理團(tuán)隊(duì)TMT
5.3.5 技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)TDT
5.3.6 產(chǎn)品生命周期管理團(tuán)隊(duì)LMT
5.3.7 需求管理與分析團(tuán)隊(duì)RMT/RAT
5.3.8 其它跨部門團(tuán)隊(duì)

06、產(chǎn)品創(chuàng)新的階段評審與高效決策
6.1 華為是如何實(shí)現(xiàn)市場導(dǎo)向與投資視角的？
6.2 創(chuàng)新體系中的三類評審/決策活動(dòng)（TR、DCP、sTR）
6.3 技術(shù)評審與決策的區(qū)別與聯(lián)系
6.4 技術(shù)評審點(diǎn)與管理決策點(diǎn)的設(shè)置
6.5 技術(shù)評審（TR）組織與流程
6.6 管理決策的（DCP）組織與流程
6.7 各管理決策點(diǎn)的關(guān)鍵內(nèi)容與管理要點(diǎn)
6.8 交付件評審（sTR）的關(guān)鍵要點(diǎn)

07、面向價(jià)值的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與組合管理
7.1 基于BLM的企業(yè)戰(zhàn)略到產(chǎn)品戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略的解碼過程
7.1.1 什么是戰(zhàn)略解碼
7.1.2 基于BLM的戰(zhàn)略解碼過程
7.2 產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃的組織基礎(chǔ)
7.2.1Marketing職能與能力的建立
7.2.2 PMT的組成與運(yùn)作方式
7.3 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略規(guī)劃過程
7.3.1善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人
7.3.2 知彼：
趨勢洞察
競爭洞察
客戶需求與價(jià)值洞察
7.3.3. 知己：自身洞察
7.3.4. 機(jī)會(huì)的識(shí)別與洞察
7.4 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
7.4.1 客戶選擇：鎖定高附加值市場與高增值賽道
7.4.2 價(jià)值主張：差異化的價(jià)值才有差異化的創(chuàng)新
7.4.3 價(jià)值獲?。荷虡I(yè)模式與利潤模型
7.4.4 業(yè)務(wù)范圍：有所為有所不為
7.4.5 戰(zhàn)略控制點(diǎn)：持續(xù)的保持競爭優(yōu)勢
7.4.6 風(fēng)險(xiǎn)管理：做最壞的準(zhǔn)備，爭取最優(yōu)的結(jié)果
7.5 產(chǎn)品路標(biāo)的制定
7.5.1 產(chǎn)品路標(biāo)與技術(shù)路標(biāo)的關(guān)系
7.5.2 產(chǎn)品路標(biāo)的內(nèi)容與格式
7.5.3 關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系識(shí)別
7.5.4 產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)：實(shí)現(xiàn)路徑選擇
7.6 產(chǎn)品戰(zhàn)略解碼與各領(lǐng)域關(guān)鍵活動(dòng)及規(guī)劃
?產(chǎn)品及解決方案策略
?財(cái)務(wù)預(yù)測與評估
?客戶與市場策略
?技術(shù)平臺(tái)策略
?質(zhì)量、成本、供應(yīng)、交付……等策略
?風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)管理策略
7.7 產(chǎn)品規(guī)劃相關(guān)的其他問題
7.4.1 實(shí)際組織中的多級規(guī)劃
7.4.2 產(chǎn)品規(guī)劃與產(chǎn)品開發(fā)的銜接（Charter開發(fā)）

08、結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程與項(xiàng)目管理
8.1 產(chǎn)品創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)化流程
8.1.1 如何理解結(jié)構(gòu)化？
8.1.2 體系的結(jié)構(gòu)化層次
8.1.3 結(jié)構(gòu)化流程定義的基本要素（流程圖、活動(dòng)說明、模板、檢查單、作業(yè)指導(dǎo)書、樣例）
8.2 案例：華為IPD產(chǎn)品開發(fā)流程舉例
8.2.1 開發(fā)流程Pocket Card
8.2.2 概念階段流程主要活動(dòng)和輸出
8.2.3 計(jì)劃階段流程主要活動(dòng)和輸出
8.2.4 開發(fā)階段流程主要活動(dòng)和輸出
8.2.5 驗(yàn)證階段流程主要活動(dòng)和輸出
8.2.6 發(fā)布階段流程主要活動(dòng)和輸出
8.2.7 生命周期階段流程主要活動(dòng)和輸出
8.3 產(chǎn)品創(chuàng)新中的項(xiàng)目管理
8.3.1 項(xiàng)目管理在產(chǎn)品創(chuàng)新體系中的位置與作用（項(xiàng)目管理并非只存在于產(chǎn)品開發(fā)過程中）
8.3.2 創(chuàng)新組織的多個(gè)項(xiàng)目管理角色
8.3.3 產(chǎn)品創(chuàng)新中項(xiàng)目管理的特點(diǎn)（多級項(xiàng)目管理）
8.3.4 產(chǎn)品線、PMO的設(shè)置與管理
8.3.5 項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵要點(diǎn)

09、產(chǎn)品創(chuàng)新的支撐與使能體系（概要）
9.1 開發(fā)與設(shè)計(jì)子流程
9.2.1 產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程
9.2.2 產(chǎn)品測試流程
9.2.3 配置管與設(shè)計(jì)變更管理理
9.2.4 缺陷與問題管理
9.2 需求管理（OR）流程
9.2.1 需求采集
9.2.2 需求分發(fā)與分解
9.2.3 需求跟蹤與變更管理
9.2.4 需求驗(yàn)證
9.3 研發(fā)采購管理流程
9.3.1 新供應(yīng)商與新物料導(dǎo)入
9.3.2 物料優(yōu)選與管理
9.4 質(zhì)量保證
9.4.1 質(zhì)量保證(PPQA)與QC的區(qū)別
9.4.2 PPQA的角色、職責(zé)及工作流程

10、異步開發(fā)模式與技術(shù)及平臺(tái)管理
10.1 技術(shù)管理體系在創(chuàng)新體系中的位置及其與產(chǎn)品管理體系關(guān)系
10.2 技術(shù)管理體系的內(nèi)容
10.3 業(yè)務(wù)分層
10.4 技術(shù)規(guī)劃流程
10.5 平臺(tái)與技術(shù)開發(fā)流程
10.6 產(chǎn)品預(yù)研與技術(shù)預(yù)研管理
10.7 技術(shù)體系項(xiàng)目管理與產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理的異同

11、人力資源管理對創(chuàng)新管理體系的支撐
11.1 任職資格、績效管理、人才培養(yǎng)對產(chǎn)品創(chuàng)新的重要支撐
11.2 創(chuàng)新體系建設(shè)與人才梯隊(duì)建設(shè)、人員能力提升的辯證關(guān)系
11.3 研發(fā)任職資格體系與梯隊(duì)建設(shè)
11.4 實(shí)際開展任職資格建設(shè)的困難與變通
11.5 適合產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)組織的績效管理體系
11.5.1 正確理解績效管理——絕大部分企業(yè)的誤區(qū)
11.5.2 KPI更適合管理組織績效
11.5.3 PBC模式才能匹配創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與個(gè)人績效

12、各類企業(yè)構(gòu)建創(chuàng)新體系的成功經(jīng)驗(yàn)與誤區(qū)
12.1 為何很多企業(yè)推行創(chuàng)新管理體系失敗——變革管理的重要性
12.2 變革管理及持續(xù)改進(jìn)的組織保障
12.2.1 變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
12.2.2 變革管理團(tuán)隊(duì)
12.2.3 變革執(zhí)行團(tuán)隊(duì)
12.3 實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新管理體系變革的過程與關(guān)鍵成功因素——變革管理十步法
12.4 總體規(guī)劃，分步實(shí)施——如何根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的實(shí)施策略
12.5 實(shí)施產(chǎn)品創(chuàng)新管理變革的風(fēng)險(xiǎn)、可能遇到的困難及對策
12.6 其它公司推行產(chǎn)品創(chuàng)新體系的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)