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湖南大學(xué)機械與汽車工程學(xué)院本科
蘭州大學(xué)研究生學(xué)歷
工商管理碩士
現(xiàn)任蘭州大學(xué)MBA研究生（上海）項目負責(zé)人，大學(xué)畢業(yè)曾先后任職中信集團、富士康（深圳）集團、大型國際性咨詢集團。三次前往*西點軍校展開領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，中國實地調(diào)研162家企業(yè)，調(diào)研成果發(fā)表于“北大商業(yè)評論”*【點擊詳細】
在稻盛和夫的企業(yè)中，阿米巴經(jīng)營模式使用的經(jīng)營會計報表，其內(nèi)容僅作為經(jīng)營策略制定的參考依據(jù)，而不是決定各阿米巴單元薪資與賞罰的標準。 但是由于近幾年中國受到西方管理學(xué)的影響，業(yè)績決定收入是時下很多企業(yè)所奉行的。恰巧會計核算表中很
阿米巴經(jīng)營模式中的售價還原成本法與精益生產(chǎn)中的目標成本法有異曲同工之妙！ 精益生產(chǎn)中經(jīng)常提及的“目標成本法”是制造業(yè)相對傳統(tǒng)大規(guī)模生產(chǎn)方式提出的成本管理方法，目標成本法以給定的競爭價格為基礎(chǔ)決定產(chǎn)品
一家糖果批發(fā)商的第二代經(jīng)營者，收到物流產(chǎn)業(yè)的變革和電商的沖擊，中間商市場幾乎完全消失，而公司為了生存，開始做終端市場，開拓終端客戶，但公司的往屆高齡的員工卻不肯配合經(jīng)營者開拓市場。 現(xiàn)在想讓老員工重新點燃心中奮斗的熱情，于
稻盛和夫27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（現(xiàn)名京瓷Kyocera），52歲創(chuàng)辦第二電電（原名DDI，現(xiàn)名KDDI，目前在日本為僅次于NTT的第二大通訊公司），在他的率領(lǐng)下，兩大事業(yè)皆以驚人的力道成長，又都在他的有生之年進入世界500強。
企業(yè)真的適合推行阿米巴經(jīng)營嗎？稻盛和夫創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營的方法。在中國很多企業(yè)里面落地的時候，失敗的多，成功的比較少。原因可能會有很多，但主要的原因認為有三個。 第一個原因，是定價比較難。要獨立核算，就會涉及到定價問題，銷售和生產(chǎn)怎么定
眾所周知，阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營模式。稻盛先生先后創(chuàng)建的兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信（KDDI），正是通過阿米巴經(jīng)營模式茁壯成長，長盛不衰。瀕臨破產(chǎn)的日航，也在稻盛先生的手上起死
國內(nèi)許多企業(yè)在進行管理模式變革或?qū)嵤┬抡咧?，員工的抗拒感比較大，推行有較多阻力。企業(yè)在導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式時，需要建立阿米巴經(jīng)營的激勵體系。 阿米巴經(jīng)營模式的重要目標是“人人成為經(jīng)營者”，企業(yè)在追求利
阿米巴經(jīng)營模式是講究團隊合作的經(jīng)營方式，競爭服務(wù)于團隊合作。 稻盛和夫的一番話也許能夠道出其中的秘密：“企業(yè)將每道工序劃分出阿米巴單元來獨立經(jīng)營，下一道工序為了生產(chǎn)的進行必然要選擇購買上一道工序的產(chǎn)品。 每家企業(yè)，采
杜敬謙
蔡元恒
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張海文
刁東平
饒小強
黃志新
林少剛
楊棟
張維豐
宗英濤
楊薦民
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