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供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商選擇的原則。供應(yīng)商選擇可以遵循以門當(dāng)戶對(duì)的原則、半數(shù)原則、供應(yīng)源數(shù)量控制原則、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則和學(xué)習(xí)更新原則等等很多。 第一個(gè)，門當(dāng)戶對(duì)原則。門當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，在充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)市場(chǎng)上，由于供應(yīng)
供應(yīng)商背景調(diào)查主要包括什么內(nèi)容？ 一、企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境。了解企業(yè)所在國家或地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)和法律環(huán)境的穩(wěn)定性，進(jìn)出口限制情況，貨幣的可兌換性，通貨膨脹情況等，還需要了解企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施情況和有無地理限制等因素。 二、員工情況。包括員
如果讓您列一份當(dāng)今世界最佳公司的清單，哪些公司會(huì)出現(xiàn)在您的腦海？Walmart、Dell、Apple、KFC、 Samsung、Zara、Toyota……是它們品種最多且質(zhì)量明顯優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)者嗎？可能吧。是它們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好向客戶傳
上次我們談到，技術(shù)采購只有具有專業(yè)知識(shí)功底的采購人員，才能對(duì)商品具有敏銳的洞察力和銷售預(yù)估能力。 其實(shí)，采購還是個(gè)技術(shù)活兒。只會(huì)把請(qǐng)貨計(jì)劃報(bào)給供應(yīng)商的采購人員不是合格的采購人員。有些企業(yè)為了維持采購隊(duì)伍的純潔，頻繁更換采購人員的做法也不
無論你今天的企業(yè)做了多大，你都是客戶的供應(yīng)商?？墒怯械钠髽I(yè)做大以后，店大欺客，眼里只有利潤，供應(yīng)商只是待宰的羔羊，砧板上的魚肉?？蛻羝圬?fù)供應(yīng)商，常見有九大陰招。 1、天天招標(biāo)。每個(gè)季度招標(biāo)，每年招標(biāo)，每月招標(biāo)，甚至每個(gè)項(xiàng)目還要單獨(dú)招標(biāo)
供應(yīng)商選擇的影響因素. 一、質(zhì)量因素。質(zhì)量是供應(yīng)鏈的生存之本，產(chǎn)品的使用價(jià)值是以產(chǎn)品質(zhì)量為基礎(chǔ)的，它決定了最終消費(fèi)品的質(zhì)量，影響著產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和占有率。因此質(zhì)量是選擇供應(yīng)商的一個(gè)重要因素。 二、價(jià)格因素。價(jià)格低意味著企業(yè)可以
中國移動(dòng)通訊（以下簡稱中國移動(dòng)）于2000年5月16日正式掛牌成立，在國內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。以超強(qiáng)全網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力使得用戶超九億。如此龐大的通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)需數(shù)萬計(jì)的基站得以實(shí)
公司的供應(yīng)鏈體系對(duì)本企業(yè)市場(chǎng)營銷的貢獻(xiàn)至少體現(xiàn)在四個(gè)方面： 1. 保障不同區(qū)域的客戶不斷貨 2. 客戶的訂單響應(yīng)時(shí)間
導(dǎo)讀：它是一個(gè)忌諱的話題，它也是一個(gè)不得不談的話題。它直接關(guān)系到公司切實(shí)利益，影響到采購成本和質(zhì)量，同時(shí)也是企業(yè)文化和員工價(jià)值觀的體現(xiàn)。它就是公司的“黑洞”—灰色采購，源源吞噬著公司的利益。然而對(duì)于采購人員的廉潔度管理，是靠人
供應(yīng)商交貨時(shí)驗(yàn)收的主要工作， 1、確認(rèn)供應(yīng)商物料來自何處。有無錯(cuò)誤或混亂，尤其是向兩家以上采購的物品，應(yīng)分別計(jì)算。 2、確定送到日期與驗(yàn)收日期。前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為延遲罰款之依據(jù)。后者用以督促驗(yàn)收時(shí)效，避免急故推
供應(yīng)商選擇的九個(gè)原則。 一、系統(tǒng)全面性原則。建立和使用一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。 二、簡明科學(xué)性原則。供應(yīng)商評(píng)價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。 三、穩(wěn)定可比性原則。
開發(fā)一批新的供應(yīng)商，可是沒有接觸過，應(yīng)該怎么去審核？一共總結(jié)了十點(diǎn)。 第一，考察供應(yīng)商的規(guī)模。供應(yīng)商的規(guī)模或多或少能反映出一定的實(shí)力。 第二，技術(shù)能力。技術(shù)開發(fā)可謂是產(chǎn)品開發(fā)的源頭。 第三，生產(chǎn)能力。供應(yīng)商的設(shè)備狀況如何。
談供應(yīng)商不是一味的壓價(jià)，也要給人家利潤空間，要和供應(yīng)商保持恰當(dāng)?shù)年P(guān)系，這樣雙方都獲益，這樣是最好，那該怎么做？ 一、讓供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)。在產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)早期，就讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，彌補(bǔ)產(chǎn)品開發(fā)人員，對(duì)產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料，甚至生產(chǎn)方
選擇好供應(yīng)商，降低成本的關(guān)鍵步驟。 一、建立合理的成本標(biāo)準(zhǔn)。在選擇供應(yīng)商之前，企業(yè)需要明確自身的成本要求和標(biāo)準(zhǔn)，這不僅包括商品或服務(wù)的價(jià)格，還涉及質(zhì)量、交貨期、服務(wù)等。在制定成本標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，企業(yè)應(yīng)考慮自身的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)狀況等因
信義玻璃控股有限公司(以下簡稱為“信義玻璃”)始建于1988年，是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整、品種齊全的浮法玻璃生產(chǎn)和玻璃深加工的超大型企業(yè)。作為典型重工企業(yè)，隨著公司在東莞、蕪湖、天津、營口等地生產(chǎn)基地的相繼成立，信義玻璃面臨巨大的生產(chǎn)設(shè)備需
供應(yīng)商管理五步法，作為采購，知道嗎？供應(yīng)商資源，已經(jīng)成為企業(yè)工廠的競(jìng)爭(zhēng)性資源，而管理供應(yīng)商的能力，也成為了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，供應(yīng)商管理所遇到的三大挑戰(zhàn)。 一、缺乏與供應(yīng)商交互過程的沉淀。 二、缺乏有效的供應(yīng)商評(píng)估體系。
供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則： 供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則一，采購商最重要的供應(yīng)商可派遣專職駐場(chǎng)員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。 供應(yīng)商質(zhì)量管理十大原則二，采購商定期或不定期的對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)，或現(xiàn)場(chǎng)檢查。 供應(yīng)商質(zhì)量管理十大
供應(yīng)商頻繁延期交貨，采購除催貨外，應(yīng)從以下方面解決： 一、分析原因： 1、供應(yīng)商不愿交付：可能因訂單單價(jià)低或單量小，未被供應(yīng)商列為優(yōu)先項(xiàng)，員工和老板都缺乏積極性。 2、供應(yīng)商無能力交付：采購下的訂單生產(chǎn)周期不足，供應(yīng)商產(chǎn)能
采購高手使用技巧挑選供應(yīng)商。項(xiàng)目采購部門挑選供應(yīng)商，多采用及時(shí)供應(yīng)率，來衡量供應(yīng)的好壞，及時(shí)供應(yīng)率等于生產(chǎn)物料及時(shí)供應(yīng)數(shù)，除以生產(chǎn)物料需求總數(shù)，乘以百分之一百，因此可采取以下改進(jìn)方法： 一、依據(jù)及時(shí)供應(yīng)率數(shù)值大小，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行排名，定
零零后應(yīng)聘采購主管的一天。如果遇到供應(yīng)商經(jīng)常延遲發(fā)貨，這種情況會(huì)怎么處理？如果供應(yīng)商經(jīng)常延遲交貨的話，啟動(dòng)三步走策略。 第一步，摸清病因，對(duì)癥下藥。首先深入了解供應(yīng)商延遲交貨的原因，是因?yàn)楫a(chǎn)能不足，還是物料短缺，或者是內(nèi)部管理問題，摸
導(dǎo)讀：企業(yè)業(yè)務(wù)越做越大，企業(yè)呆壞帳、倉庫庫存越來越多;企業(yè)利潤越來越薄，企業(yè)運(yùn)作成本越來越高;客戶要求、社會(huì)責(zé)任、貿(mào)易環(huán)境要求越來越來越高，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。企業(yè)如何在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地;如何突圍;如何做強(qiáng)做大已成為我國企業(yè)面臨
如何進(jìn)行供應(yīng)市場(chǎng)分析，這五步需知道。 第一步，確定目標(biāo)。做供應(yīng)市場(chǎng)分析需要明確解決什么問題，能否徹底解決問題，多久能解決問題，誰負(fù)責(zé)獲得信息，需要獲得多少信息，對(duì)信息的準(zhǔn)確度有什么要求，通過什么途徑獲得信息，如何處理信息等相關(guān)環(huán)節(jié)，并
設(shè)備，企業(yè)都希望能夠“低成本采購”，但因?yàn)樵O(shè)備的復(fù)雜性，按照一般采購思路進(jìn)行，往往會(huì)使看似低價(jià)的設(shè)備帶來昂貴的運(yùn)行成本，使“低成本采購”成為空談！以下是企業(yè)采購設(shè)備時(shí)經(jīng)常存在的十大
供應(yīng)商報(bào)價(jià)有點(diǎn)貴，怎么委婉的回復(fù)，重點(diǎn)來了。首先供應(yīng)商報(bào)價(jià)太高，一定不可以太明確的去表達(dá)出來，可以委婉一些，讓供應(yīng)商自己去想。 一、可以這樣說：我們對(duì)這次合作的最終供應(yīng)商還沒有明確的確定。 二、可以這樣說：我們其實(shí)已經(jīng)付出了很大
供應(yīng)商選擇。供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，貫穿于供應(yīng)鏈管理的全過程，而慎重選擇供應(yīng)商是合作的第一步。從供應(yīng)鏈角度，供應(yīng)商是企業(yè)的外部資源，也要納入企業(yè)的正常管理中。而從企業(yè)角度，選擇供應(yīng)商的目標(biāo)必須要與企業(yè)整體的長期目標(biāo)規(guī)劃
“我很忙，總有做不完的事”經(jīng)常聽到采購?fù)噬硇钠v地講。 采購人員的培訓(xùn)會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，已再三宣布會(huì)場(chǎng)紀(jì)律，可總是有很多的學(xué)員有接不完的電話。 &
怎樣才能有效的管理供應(yīng)商的交期？ 一、降低供應(yīng)商接單的變異性。供應(yīng)商的產(chǎn)能短期來看是很固定的，需求變動(dòng)會(huì)影響供應(yīng)商的工作量，會(huì)直接影響到交期，供應(yīng)商面臨的需求變動(dòng)是由客戶下單的模式所造成的，當(dāng)客戶采購更改數(shù)量、更改交貨日期或頻繁的更換
當(dāng)人們還在津津樂道談?wù)揨ARA、GAP、H&M、UE等國際時(shí)尚代表品牌時(shí),深圳OSA以后起之勇之勢(shì)迅速崛起，僅僅只用了七年時(shí)間，其年銷售額就從50萬元達(dá)到了4.5億元。而在2013年“雙11”當(dāng)天，銷售額更是突破了4600萬元大關(guān)。
（2014年7月）相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季三星在中國智能手機(jī)市場(chǎng)占據(jù)18%，排名第一。2013年，三星共銷售出高達(dá)3.198億部智能手機(jī)，拿下32.2%的全球市場(chǎng)份額，份額同比增長1.8%，穩(wěn)坐智能手機(jī)領(lǐng)域的第一寶座。
供應(yīng)鏈管理中，材料管理和配送管理活動(dòng)之間形成的存貨點(diǎn)稱為庫存緩沖點(diǎn)(Decoupling points，簡稱DP)。庫存緩沖點(diǎn)的定位反映了企業(yè)供應(yīng)鏈的客戶服務(wù)水平、庫存狀態(tài)以及采購戰(zhàn)略等重大問題，因此庫存緩沖點(diǎn)是審視供