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國有企業(yè)的管理創(chuàng)新培訓(xùn)

課程背景：
黨*在黨的十六大、十七大以及十八屆三中全會(huì)中對(duì)創(chuàng)新提出了指導(dǎo)性的建議，建議我們?cè)谛滦蝿?shì)下要建立一個(gè)創(chuàng)新性的國家，這是我們長期發(fā)展的不竭動(dòng)力，是國家戰(zhàn)略發(fā)展的核心，是提高綜合國力的關(guān)鍵，把增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力貫徹到現(xiàn)代化建設(shè)的各個(gè)方面。國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，該如何進(jìn)行創(chuàng)新，是我們所有國有企業(yè)管理者面臨著一個(gè)重要問題。
    本課程從創(chuàng)新的歷史分析開始，運(yùn)用理論和實(shí)際相結(jié)合的方式，通過經(jīng)典的案例分析，結(jié)合我國及國有企業(yè)面臨的國內(nèi)外發(fā)展的形勢(shì)，從六個(gè)方面對(duì)國有企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)行了闡述，以期對(duì)國有企業(yè)管理者提供建議。同時(shí)，本課程對(duì)其它經(jīng)營性質(zhì)的管理者提供了很好的借鑒意義。

課程收益：
.了解發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)的戰(zhàn)略動(dòng)向
.幫助學(xué)員掌握創(chuàng)新性的商業(yè)模式
.創(chuàng)建國際知名品牌的注意的問題
.幫助學(xué)員掌握跨國組織的跨文化管理
.幫助學(xué)員掌握如何建立創(chuàng)新管理理念

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天
課程對(duì)象：企業(yè)中高層等各級(jí)管理者、后備人才
課程形式：問答式+研討式+案例分析

課程大綱
導(dǎo)入：
大背景：經(jīng)濟(jì)全球化，資源全球分享，文化大融合 
小背景：華為國際化受阻，跨國公司如何發(fā)展
結(jié)論：全球眼光，創(chuàng)新思維

第一篇：過去——創(chuàng)新歷程
第一講：國有企業(yè)創(chuàng)新的歷史階段
一、國有企業(yè)創(chuàng)新的認(rèn)知
1. 創(chuàng)新的定義——約瑟夫。熊彼特
2. 國有企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)涵
3. 國有企業(yè)創(chuàng)新的范疇
二、國有企業(yè)創(chuàng)新的歷史演變及問題
1. 第一階段（1981-1991）——計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期
2. 第二階段（1992-2001）——社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)時(shí)期
3. 第三階段（2002至今）——全面深化改革和發(fā)展時(shí)期
三、國有企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制
1. 中國與西方的發(fā)展趨勢(shì)
1）中國——外部強(qiáng)制 伴隨社會(huì)變革展開
2）西方——自發(fā)創(chuàng)新、內(nèi)在動(dòng)力 伴隨科技進(jìn)步展開
案例分析：*、法國企業(yè)管理創(chuàng)新
2. 政府行政力量
3. 混合性動(dòng)力機(jī)制
4. 外部環(huán)境
1）生態(tài)環(huán)境
2）法律
3）競爭力

第二篇：現(xiàn)在和將來——六大創(chuàng)新領(lǐng)域
第一講：理論創(chuàng)新——追求勢(shì)力經(jīng)濟(jì)
一、經(jīng)濟(jì)理論創(chuàng)新
1. 兩大經(jīng)濟(jì)類型
1）勢(shì)力經(jīng)濟(jì)
2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)
2. 兩大經(jīng)濟(jì)的區(qū)別
1）行業(yè)的體量決定企業(yè)的命運(yùn)
2）企業(yè)的站位決定企業(yè)的發(fā)展
二、觀念創(chuàng)新
三、思維創(chuàng)新
1. 頭腦風(fēng)暴
2. 思維空間站
3. 不換腦袋就換人

第二講：戰(zhàn)略創(chuàng)新——建設(shè)國際企業(yè)戰(zhàn)略
一、三大情境下的競爭
1. 版圖競爭
1）兩大世界大戰(zhàn)
2. 意識(shí)形態(tài)競爭
1）兩大陣營
3. 經(jīng)濟(jì)版圖競爭
1）領(lǐng)域——全球擴(kuò)張（資源/人才/資本/市場）
2）市場——品牌覆蓋
3）技術(shù)——壟斷標(biāo)準(zhǔn)
4）生產(chǎn)——高端產(chǎn)業(yè)
5）組織——分散經(jīng)營、全球配置資源
6）經(jīng)濟(jì)——輸出模式（理念、組織、資本）
7）資源——控制稀缺資源
8）規(guī)模——追求勢(shì)力經(jīng)濟(jì)

二、戰(zhàn)略取向：國內(nèi)重心——全球領(lǐng)域
1. 資源戰(zhàn)略：開發(fā)自有資源——整合世界資源
2. 經(jīng)濟(jì)規(guī)模：倡導(dǎo)規(guī)模經(jīng)濟(jì)——追求勢(shì)力經(jīng)濟(jì)
3. 管理重心：組織內(nèi)部管理——組織外部管理
4. 市場方向：生產(chǎn)產(chǎn)品——生產(chǎn)品牌
5. 技術(shù)地位：執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)——制造標(biāo)準(zhǔn)
6. 產(chǎn)品定位：有什么賣什么——市場要什么造什么
7. 作業(yè)效率：追求勞動(dòng)生產(chǎn)率——追求知識(shí)生產(chǎn)率和資本生產(chǎn)率
8. 文化結(jié)構(gòu)：繼承中華民族傳統(tǒng)文化——推進(jìn)跨文化管理 
9. 管理模式：從習(xí)慣于政治運(yùn)動(dòng)方式的管理模式——長期穩(wěn)定戰(zhàn)略目標(biāo)控制管理模式

第三講：制度創(chuàng)新——利用社會(huì)資本創(chuàng)新混合所有制
一、制定創(chuàng)新的意義
1. 增加靈活性
2. 加強(qiáng)激勵(lì)
3. 應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)
二、存在的疑難問題
1. 運(yùn)行效率低
1）管理機(jī)制運(yùn)行效率低
2）產(chǎn)權(quán)、委托代理關(guān)系不明晰
3）難以形成科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)
2. 兼顧政府和企業(yè)的雙重身份
3. 企業(yè)文化和管理滯后
4. 內(nèi)部激勵(lì)存在問題
1）人才激勵(lì)
2）股權(quán)激勵(lì)
3）激勵(lì)機(jī)制落后
4）激勵(lì)成本大
三、創(chuàng)新的五大方式
1. 制度優(yōu)化創(chuàng)新
2. 明晰產(chǎn)權(quán)
3. 優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)
4. 剝離社會(huì)職能
5. 創(chuàng)新管理文化
四、注意的7大問題
1. 目標(biāo)——制度建設(shè)是為了增強(qiáng)競爭力
2. 方式——混合所有制四種實(shí)現(xiàn)方式
3. 動(dòng)議——主動(dòng)混合而不是被動(dòng)混合
4. 原則——主張?jiān)隽炕旌隙皇谴媪炕旌?br /> 5. 結(jié)構(gòu)——股權(quán)結(jié)構(gòu)基本模型
6. 契機(jī)——操作機(jī)會(huì)四種基本題材
7. 財(cái)團(tuán)——吸收民間財(cái)團(tuán)主權(quán)基金

第四講：商業(yè)模式創(chuàng)新——參與產(chǎn)業(yè)鏈分工
一、產(chǎn)業(yè)鏈前移占位
1. 管理技術(shù)創(chuàng)新
2. 管理方法創(chuàng)新
3. 管理模式創(chuàng)新
二、商業(yè)模式創(chuàng)新
1. 充分利用現(xiàn)代通訊和交通技術(shù)
2. 虛擬經(jīng)營模式
案例分析：耐克“虛擬經(jīng)營”
案例分析：阿里巴巴“電子平臺(tái)”

第五講：創(chuàng)建世界品牌
一、總體布局
1. 國際化區(qū)域戰(zhàn)略布局
1）國際與國內(nèi)
2）大區(qū)與小區(qū)
3）境外與周邊
2. 國內(nèi)功能化布局
1）總部經(jīng)濟(jì)
2）產(chǎn)業(yè)基地與集群
3）研發(fā)與經(jīng)營中心
二、創(chuàng)建世界知名民族品牌
1. 產(chǎn)品、技術(shù)、模式為載體
2. 防止政治化
3. 品牌文化內(nèi)涵與實(shí)物匹配
4. 品牌稱呼
5. 避免重復(fù)
6. 維護(hù)品牌安全

第六講：創(chuàng)新跨文化管理
一、再造國際型企業(yè)組織
1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟組織
1）行業(yè)聯(lián)盟
2）跨行業(yè)聯(lián)盟
3）臨時(shí)性聯(lián)盟
4）較穩(wěn)定性聯(lián)盟
案例分析：OPEC、倫敦地鐵公司與聯(lián)合報(bào)業(yè)
2. 非政府組織
1）對(duì)企業(yè)服務(wù)，不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系
2）對(duì)政府負(fù)責(zé)，不是職能關(guān)系
3）運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)和法律，不是政策手段
3. 先進(jìn)企業(yè)組織案例與特征
1）產(chǎn)品部主導(dǎo)的全球混合結(jié)構(gòu)模式
特點(diǎn)：兼顧產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)與混合制結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適應(yīng)
案例分析： 莫比爾石油公司結(jié)構(gòu)
案例分析： 通用電器公司結(jié)構(gòu)
2）大陸結(jié)構(gòu)管理國際業(yè)務(wù)模式
案例分析： *公司
案例分析： IBM公司
3）歐洲企業(yè)組織和管理體制
4）產(chǎn)品部主導(dǎo)的全球混合結(jié)構(gòu)模式
案例分析： 荷蘭飛利浦公司、德國拜耳公司
案例分析： 大陸結(jié)構(gòu)管理國際業(yè)務(wù)模式
案例分析： 英國石油公司、英國帝國化學(xué)公司
二、國有企業(yè)創(chuàng)新跨文化管理
1. 解放思想——創(chuàng)新的武器
2. 實(shí)事求是——創(chuàng)新的規(guī)則
3. 與時(shí)俱進(jìn)——創(chuàng)新的動(dòng)力

國有企業(yè)的管理創(chuàng)新培訓(xùn)