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管理者到經營者課程

【課程背景】
傳統(tǒng)管理理論認為，企業(yè)的興衰成敗主要是老板的責任，而麥肯錫的*研究結論是，企業(yè)的成敗70%取決于中層管理人員。中層管理人員是企業(yè)管理的中堅力量，是承上啟下的梁柱，是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的要件，其重要性不言自明，如果中層管理能力不足，即使總經理能力再強，也好比一頭獅子帶領一群綿羊，成為制約企業(yè)快速發(fā)展的瓶頸，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，所以提升中層管理人員的管理能力，是企業(yè)老總們最困惑、最迫切解決的大事。
但是當下的中國已經進入一個供需過剩的UVCA時代，中層管理人員需要的能力已不僅僅是傳統(tǒng)的團隊建設、上下溝通、時間管理、員工績效和激勵、提升執(zhí)行力，外部市場的不確定性和激烈的競爭讓老板們也變得“無米下鍋”，讓傳統(tǒng)的管理和執(zhí)行思維不再有效。管理是順向思維，是我給你多少米，你就給我做多少飯，如果我沒有米給你，做不出米飯不是你的問題。管理更多的是你的面前有一條路，你就順著這條路去走，走得好一點，走的快一點，不犯錯就可以了。
今天企業(yè)需要的是“像老板一樣思考和行動”的經營者，而非“當官不做主”、俯首聽命的執(zhí)行者。經營是逆向思維，是以結果為起點，以終為始，當老板沒有米給你的時候，你要學會“找米下鍋”。擺在經營者面前的壓根就沒有路，要靠你從無到有把它給踩出來，我們今天企業(yè)真正缺乏的，不是只對過程負責、不對結果負責的“等米下鍋”的管理型人才，而是敢于又善于“找米下鍋”、并且對最終結果負責任的經營型人才，這才是我們現在很多企業(yè)轉型創(chuàng)新*障礙之一，也是本門課程的精神所在。

【培訓收益】
1. 掌握“用經營解決管理問題”的邏輯，把中層管理者變成經營者
2. 掌握平臺型組織的構建，打造責權對等、激情四射的自我管理型單元組織能力
3. 學習用于單元組織獨立核算的工具和方法，掌握降本增效和循環(huán)改善的能力
4. 掌握高目標制訂策略，用高目標激活組織，倒逼績效和經營能力的提升
5. 構建目標導向的作戰(zhàn)行動，苦練內功，打造目標實現和創(chuàng)新突圍的努力
6. 針對制造類中層管理干部，現場有靈魂，通過打造超越客戶需求的、帶有溫度的產品能力
7. 針對銷售和市場類中層管理干部，通過調優(yōu)產品、客戶和流程，用三大增量結構實現增效降本的能力
8. 建立公平、公正的業(yè)績評價體系和“分灶吃飯”邏輯，實現差異化激勵和分配
9. 用“賽馬不相馬、升遷靠競爭”的機制，打造員工的選用育留和“能上能下”的良好氛圍
10. 通過賦能和授權，實現單元組織的責權對等，激活團隊的奮斗意志和決心

【課程特色】
遵循以中為體、洋為中用的原則，采用引導式授課，在系統(tǒng)研究日本企業(yè)經營的基礎上，將西方管理思想和中國企業(yè)實踐相結合，突出課程的本土落地性，用親自輔導過的真實案例增強親切感。

【課程對象】
董事長/總裁、總經理、部門經理等企業(yè)中高層管理人員。

【課程時間】
第一天 課程剛要
第一篇  從“管理事”到“經營人”
1.1 為何今天的管理越來越累？
1.1.1 管理人員當官不當家
1.1.2 工作的驅動力就是弄好KPI
1.1.3 以考代管，以罰代管
1.1.4 錢發(fā)了，激情沒了
1.1.5 不授權累死，授權氣死
1.2 經營和管理的區(qū)別
1.2.1 何謂經營？何謂管理？
1.2.2 諾基亞的失敗，是因為管理不好嗎？
1.2.3 通用電氣可能要解體，誰應該為此負責
1.2.4 用經營解決管理問題
1.3 能夠戰(zhàn)勝UVCA的只有速度
1.3.1 企業(yè)更需要能“找米下鍋”的經營者
1.3.2 從“追責”機制到“當責”機制
1.3.3管理型干部和經營型干部的區(qū)別
第二篇  承接責任，打造自我管理的小團隊
2.1 何謂阿米巴經營模式
2.1.1 經營回到“小”時代
2.2 用《成功方程式》詮釋事業(yè)經營
2.2.1 平凡人也能干大事的方程式
2.2.2 如何提升組織的能力
2.2.3 如何提高組織的熱情
2.2.4 如何統(tǒng)一員工的思維方式
2.3 打造激情四射的單元組織
2.3.1 從“科學管理”到“價值共生”
2.3.2 從“直線職能型”到“平臺型組織”
2.3.3 職能化組織的三大優(yōu)勢、四大劣勢
2.4 單元核算-單位時間核算制
2.4.1 單位時間核算表
2.4.2 選擇驅動組織增長的目標
【案例學習】中石油江蘇某天然氣公司的市場化組織
【課堂互動練習】構建本企業(yè)的市場化組織
第三篇 目標管理，讓團隊激情永續(xù)
3.1中國選擇*，日本選擇戴明
3.1.1 能夠推動企業(yè)發(fā)展的只有績效
3.1.2領導人的資質取決于目標
3.1.3 戴明不僅是質量專家，更是績效專家
3.2年度經營目標體系的建立
3.2.1不確定時代，用什么來管理目標
3.2.2為何我們總感覺公司的目標訂得高？
3.2.3不能以現在的能力制訂目標
3.2.4 大膽設想、細心規(guī)劃、認真實施
3.2.5 言出必行制度（業(yè)績承諾制）
【案例分析】中石油江蘇某天然氣更是的績效承諾制
第四篇 目標實施，做教練而非裁判
4.1付出不亞于任何人的努力
4.1.1 京瓷的領導心得：先人后事、率先垂范
4.1.2 工場即道場，工作即修行
4.1.3 要“有意識地”把自己逼入絕境
4.2績效執(zhí)行和績效輔導
4.2.1稻盛和夫論績效管理
4.2.2 領導要學會說“我不知道”
4.2.3績效輔導的“五教法”
4.2.4 用“意愿-能力”矩陣圖區(qū)分追隨者
4.3績效評價和能力提升
4.3.1先組織評價，后個人評價，績效正態(tài)分布
4.3.2不是用結果驗證，而是驗證結果
4.3.3 能力提升是企業(yè)經營的起點，也是終點
4.3.4 系統(tǒng)思考≠系統(tǒng)地思考
【案例分析】百米跑的啟示：行為沒有變，結果不會變

第二天 課程剛要
第五篇 工廠制造產品，心靈制造品牌
5.1 企業(yè)經營的“三境界”
5.1.1事上磨，陽明心學的實踐論
5.1.2 企業(yè)創(chuàng)新的源泉來自哪里？
5.1.3 愛迪生：天才=99%汗水+1%靈感
5.1.3《經營十二條》中的創(chuàng)新邏輯
5.2 京瓷哲學解讀
5.2.1貫徹“完美主義”
5.2.2 到工作現場“傾聽產品的聲音”
【案例分析】門捷列夫的夢境
第六篇 大成靠謀，戰(zhàn)略降本增效
6.1 營銷和市場管理干部能力進階
6.1.1 調優(yōu)產品，從賣產品到賣SBU
6.1.2 調優(yōu)客戶，平衡利潤和客戶滿意度
6.1.3 調優(yōu)流程，實現以顧客為中心
6.2 策略的起點是差距
6.2.1 尋找業(yè)績差距：四比三看
6.2.2 緊抓主要矛盾，確立戰(zhàn)略意圖
6.2.3 業(yè)績差距突破示意圖
6.3 成本削減三大類別
【案例分享】某制造業(yè)企業(yè)的降本示意圖
6.4 用增量思維，挖掘更多利潤源
6.4.1 業(yè)績提升是個系統(tǒng)工程
6.4.2 四階段增長的驅動力
6.4.3企業(yè)基業(yè)長青的秘訣
6.4.4 三大增量結構的設計
6.4.5 機會差距的突破策略
【案例分享】吉列公司如何突破機會差距？
第七篇 基于作戰(zhàn)團隊的激勵機制
7.1激勵機制的原理
7.1.1 激勵機制一覽圖
7.1.2 PDCA循環(huán)的4Y原則
7.1.3 需求層次論vs雙因素理論
7.1.4 分配模式的演變：按勞分配vs按要素分配
7.2團隊激勵機制的設計
7.2.1 團隊獎金激勵的示意圖
7.2.2 三維定三桿：三級目標體系的設計
7.2.3“三線四區(qū)”績效方法論
7.2.4 增量驅動力的構建
7.2.5 *考核vs 相對考核
7.2.6 績效增長“七步組合法”
第八篇 中層管理干部的培養(yǎng)和成長
8.1技術人員勝任管理人員的10大理念觀
8.2經營型領導選育的6M模式
8.2.1 建模 – 建立經營型領導的標準
8.2.2 選料 – 經營型人才的甄選
8.2.3 制胚 – 經營型人才的人崗匹配
8.2.4 匹配 – 經營型人才的專業(yè)晉升
8.2.5 成型 – 經營型人才的持續(xù)定位
8.2.6 修整 – 經營型人才的追求卓越
8.3賦能和授權
8.3.1 授權非恩賜，業(yè)績必承諾
8.3.2 有效授權的5個條件
8.3.3 授權的深度和寬度
8.3.4 化解授權的風險：授權=信任+約束
【案例分享】美的集團通過授權進軍世界500強

管理者到經營者課程