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一、【課程背景】

為什么職能部門負(fù)責(zé)人要進(jìn)行TQM培訓(xùn)？

全面質(zhì)量管理（TQM）企業(yè)在導(dǎo)入過(guò)程中*的風(fēng)險(xiǎn)在于專業(yè)系統(tǒng)性規(guī)劃不足，只是單純看重解決“看得見，表面的質(zhì)量問(wèn)題”忽略質(zhì)量問(wèn)題背后的管理、技術(shù)因素造成的系統(tǒng)性不足的問(wèn)題，由此解決問(wèn)題陷入錯(cuò)誤處理邏輯中，即“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的死循環(huán)中，大量消耗企業(yè)管理資源而產(chǎn)品質(zhì)量管控不見好轉(zhuǎn)，所以企業(yè)導(dǎo)入全面質(zhì)量管理TQM要慎之又慎，主要職能部門：質(zhì)量、制造、PMC倉(cāng)儲(chǔ)、工藝、采購(gòu)、研發(fā)、人力資源管理團(tuán)隊(duì)核心，一定要理解TQM原理原則是重要的前提條件。

產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生原因構(gòu)成因素多種多樣，從員工工藝執(zhí)行到產(chǎn)品工藝布局、研發(fā) 設(shè)計(jì)、采購(gòu)供方管理、內(nèi)控質(zhì)量管理等諸多因素，管理失效都會(huì)造成質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生。

痛點(diǎn)1：質(zhì)量損失痛心，一般情況下銷售額1億元企業(yè)，平均年度質(zhì)量損失占比銷售額5%即500萬(wàn)左右，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大管理人員團(tuán)隊(duì)職能健全比例逐步降低（10億至20億企業(yè)3%左右）但中小企業(yè)質(zhì)量損失比例只會(huì)嚴(yán)重！

痛點(diǎn)2：質(zhì)量體系，ISO標(biāo)準(zhǔn)，例：質(zhì)量五大工具：APQP、SPC、FMEA、MSA、PPAP，在現(xiàn)場(chǎng)如何務(wù)實(shí)應(yīng)用、與部門職能融合，執(zhí)行落地？

痛點(diǎn)3：碎片化、針對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的管理機(jī)制會(huì)造成質(zhì)量重大事故、批量事故隨機(jī)性發(fā)生，毫無(wú)規(guī)律可言，管理者天天忙于“救火”，疏于“防火”；

本課程基于以上背景出發(fā)，助力企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量止損。

 

二、【課程設(shè)計(jì)思路】

主線一：從困擾現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量問(wèn)題管控入手：即質(zhì)量問(wèn)題客訴管控、質(zhì)量問(wèn)題圍堵、工藝變更管理、質(zhì)量問(wèn)題統(tǒng)計(jì)、質(zhì)量損失核算及指標(biāo)管理，實(shí)戰(zhàn)案例互動(dòng)學(xué)員體驗(yàn)質(zhì)量管理應(yīng)急措施；

主線二：從質(zhì)量管理系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化入手：質(zhì)量控制計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管控、PJO標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)識(shí)別、實(shí)戰(zhàn)案例互動(dòng)講授預(yù)防性質(zhì)量管理體系；

 

三、【學(xué)員收獲】

1、系統(tǒng)性掌握質(zhì)量管理要點(diǎn)，提煉失控點(diǎn)，制定短期行動(dòng)計(jì)劃；

2、掌握日常工作中質(zhì)量控制計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行要點(diǎn)；

3、認(rèn)知系統(tǒng)性質(zhì)量管理與碎片化質(zhì)量管理的差距；

4、如何提升全員質(zhì)量意識(shí)，減少質(zhì)量事故發(fā)生；

5、質(zhì)量管理系統(tǒng)如何搭建運(yùn)行，尤其是質(zhì)量數(shù)據(jù)鏈、數(shù)據(jù)庫(kù)如何建立；

6、現(xiàn)場(chǎng)具備一定基礎(chǔ)情況下質(zhì)量管理如何突破；

7、全面質(zhì)量管理（TQM）包含哪些部門職能及職能核心是如何定義。

四、【課程時(shí)間】

2天（6小時(shí)/天）

 

五、【課程對(duì)象】

總經(jīng)理、副總、廠長(zhǎng)、質(zhì)量總監(jiān)、質(zhì)量部經(jīng)理及骨干、制造部經(jīng)理及車間主任、倉(cāng)儲(chǔ)部經(jīng)理及骨干、PMC部經(jīng)理及骨干

（本課程尤其適合制造型企業(yè)成員集體學(xué)習(xí)、思考、研討）。

 

六、【課程大綱】

第一部分：識(shí)別TQM全面質(zhì)量管理

1、 TQM全面質(zhì)量管理概述

規(guī)模性企業(yè)質(zhì)量管理發(fā)展歷程及誤區(qū)；

2、 質(zhì)量管理碎片化認(rèn)知危害

員工怎樣看待質(zhì)量問(wèn)題？

質(zhì)量問(wèn)題“第一責(zé)任人匹配率”

3、 質(zhì)量定義及系統(tǒng)性詮釋

質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生概率及發(fā)生原理；

解決質(zhì)量問(wèn)題路徑一：“問(wèn)題”減滅；

解決質(zhì)量問(wèn)題路徑二：預(yù)防系統(tǒng)；

 

第二部分：質(zhì)量問(wèn)題客訴

1、 市場(chǎng)客訴發(fā)生后組織（企業(yè)）態(tài)度；

質(zhì)量售后工程師“困境”；

質(zhì)量問(wèn)題的等級(jí)劃分！

2、8D報(bào)告快速上手

三現(xiàn)主義與5WHY？

客戶報(bào)告的時(shí)效性；

 

第三部分：質(zhì)量問(wèn)題圍堵

1、市場(chǎng)圍堵標(biāo)準(zhǔn)流程及關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別！

市場(chǎng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)流程圖明確主責(zé)；

2、廠內(nèi)圍堵標(biāo)準(zhǔn)流程及關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別！

廠內(nèi)批量問(wèn)題發(fā)生時(shí)流程圖明確主責(zé)；

3、供應(yīng)鏈圍堵標(biāo)準(zhǔn)流程及關(guān)鍵點(diǎn)識(shí)別！

批量物料問(wèn)題發(fā)生時(shí)流程圖明確主責(zé)；

 

第四部分：工藝變更

1、工藝變更的原因分類；

2、工藝變更底線管理；

 

第五部分：質(zhì)量問(wèn)題統(tǒng)計(jì)

1、質(zhì)量數(shù)據(jù)“造假”危害；

2、部門質(zhì)量問(wèn)題內(nèi)部有效關(guān)閉；

復(fù)發(fā)率及頑固型質(zhì)量問(wèn)題；

 

第六部分：質(zhì)量損失核算及指標(biāo)管理

1、質(zhì)量損失內(nèi)部核算機(jī)制

損失數(shù)據(jù)警示管理

2、指標(biāo)管理與績(jī)效管理的區(qū)別

什么是最好的處罰機(jī)制；

 

第七部分：質(zhì)量控制計(jì)劃

1、 重點(diǎn)崗位上崗制及目視化

案例分析：崗位等級(jí)管控

崗位管控項(xiàng)目視化看板；

2、 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與質(zhì)量控制計(jì)劃相關(guān)性

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制定流程

 

第八部分：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管控

1、產(chǎn)品工時(shí)測(cè)量、拆解及質(zhì)量要素；

2、多能工矩陣應(yīng)用；

 

第九部分：PJO標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)識(shí)別

1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)評(píng)價(jià)

2、作業(yè)觀察員工標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)知溝通；

 

宋華軍

? 六西格瑪黑帶

? 豐田改善專家

? 豐田質(zhì)量系統(tǒng)推廣“第一人”

? 模塊化研發(fā)技術(shù)資深高級(jí)顧問(wèn)

? 廣東省機(jī)器換人專家組成員

? 浙江省智能制造專家?guī)祛檰?wèn)

? 理學(xué)咨詢高級(jí)講師、高級(jí)顧問(wèn)

實(shí)踐/學(xué)術(shù)背景

早期服務(wù)于中國(guó)豐田事業(yè)體、天津一汽豐田汽車有限公司

參與過(guò)威馳、花冠、銳志等車型的試制、生技、品質(zhì)、供應(yīng)商管理工作

1998年至2001年曾任職于天津豐田發(fā)動(dòng)機(jī)，生產(chǎn)技術(shù)室負(fù)責(zé)鑄造車間工藝管理，參與ZR發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)準(zhǔn)備項(xiàng)目期間參與機(jī)加車間豐田集研調(diào)刀系統(tǒng)論證籌建，年遞減刀具成本20%以上； 

? 參與中國(guó)第一工廠生準(zhǔn)項(xiàng)目（威馳、花冠）車型，負(fù)責(zé)總裝車間流水線布局及批量性規(guī)劃驗(yàn)證，IT信息系統(tǒng)規(guī)劃（豐田術(shù)語(yǔ)：安東系統(tǒng)），利用現(xiàn)場(chǎng)有限面積，物流、信息流集合年產(chǎn)12萬(wàn)/年產(chǎn)，被豐田本部認(rèn)可為單車生產(chǎn)面積利用率第一工廠，號(hào)稱“火柴盒里”的汽車工廠；

? 2001年以生產(chǎn)技術(shù)人員資質(zhì)調(diào)任天津豐田整車工廠項(xiàng)目歷任主管、副課、課長(zhǎng)，參與天津一汽豐田第一工廠、第二工廠、第三工廠規(guī)劃籌建

2002年-2003年，日本豐田本部元町工廠生產(chǎn)準(zhǔn)備在職研修，AOTS日本海外研修資格證書，參與豐田十二代皇冠汽車研發(fā)組成員及海外研究生（負(fù)責(zé)豐田皇冠總裝工藝車型研發(fā)，專修課題：發(fā)動(dòng)機(jī)、中控電子系統(tǒng)）；

?   參與豐田汽車中國(guó)第二工廠生準(zhǔn)項(xiàng)目（皇冠、銳志）車型，落實(shí)本土化高端車型批量生產(chǎn),結(jié)合T型生產(chǎn)線布局方式、焊接全自動(dòng)無(wú)人化工藝布局、內(nèi)飾生產(chǎn)線大膽嘗試逆流生產(chǎn)線布局，遞減生產(chǎn)設(shè)備投資10%。設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)搬運(yùn)時(shí)間遞減30%；

? 2006年-2009年調(diào)任豐田通商株式會(huì)社歷任課長(zhǎng)、副部長(zhǎng)，主導(dǎo)建立豐田汽車中國(guó)事業(yè)體本地化采購(gòu)系統(tǒng)工作,指導(dǎo)豐田供應(yīng)商信息平臺(tái)與主機(jī)平臺(tái)無(wú)縫對(duì)接提升運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量、保障生產(chǎn)周期，輔導(dǎo)豐田中國(guó)供應(yīng)商進(jìn)行運(yùn)營(yíng)改善、SQE活動(dòng)（供應(yīng)商質(zhì)量管理提升）并借此參與商業(yè)管理咨詢輔導(dǎo)活動(dòng)；

2016年至2023年，持續(xù)負(fù)責(zé)北京奔馳制造系統(tǒng)、管理職能系統(tǒng)（班組長(zhǎng)能力攀登、部門經(jīng)理E3/E4能力提升項(xiàng)目、改善教練技術(shù)），從制造職能延伸到管理職能部門，帶領(lǐng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)承接全球梅賽德斯.奔馳戰(zhàn)略執(zhí)行落地，創(chuàng)造擊潰德國(guó)詩(shī)道芬咨詢，歷時(shí)7年國(guó)內(nèi)時(shí)間最長(zhǎng)，學(xué)員近2700人次，成交額5000萬(wàn)以上，現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)型咨詢項(xiàng)目之最；

? 15年商業(yè)咨詢期間在不同行業(yè)實(shí)踐精益，多次打破行業(yè)紀(jì)錄，在汽車、服裝、食品/酒、餐飲、家具、設(shè)備等領(lǐng)域具備豐富咨詢經(jīng)驗(yàn)，儲(chǔ)備各行業(yè)大量精益實(shí)踐案例；  

擅長(zhǎng)領(lǐng)域

?  精益戰(zhàn)略規(guī)劃、精益運(yùn)營(yíng)體系、質(zhì)量管理體系、供應(yīng)鏈管理、系統(tǒng)性研發(fā)/工藝管理、精益全員改善管理；

對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中運(yùn)營(yíng)管理、質(zhì)量管理、研發(fā)管理、工藝管理、供應(yīng)鏈管理等問(wèn)題系統(tǒng)性解決具有豐富的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)；

部分服務(wù)客戶

北奔重汽、一汽集團(tuán)、北京奔馳、松下萬(wàn)寶、長(zhǎng)安汽車、東風(fēng)小康、吉利汽車 、宇通客車、比亞迪、無(wú)錫康明斯發(fā)電機(jī)、北汽新能源、雙瑞風(fēng)電、上海航天機(jī)電、天威新能源、山東華特磁電、潞安太陽(yáng)能、中國(guó)兵器集團(tuán)641廠、德國(guó)SEW-傳動(dòng)設(shè)備、川渝精工、江西華伍股份、泰爾重工、重慶機(jī)電、重慶矢崎儀表、華潤(rùn)三九集團(tuán)、茅臺(tái)集團(tuán)、王老吉、聚慧食品、中國(guó)化工集團(tuán) 、雙錢輪胎、中鋁集團(tuán)、浙江久立特材科技、雙良鍋爐、圣象、三星電子、飛利浦、日立電梯、富士康、TCL、聯(lián)想、松下電器等等