課程描述INTRODUCTION
· 項目經(jīng)理· 高層管理者· 中層領(lǐng)導(dǎo)
培訓(xùn)講師：豐志強
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
組織級項目管理培訓(xùn)課程
【課程背景】
數(shù)字時代的來臨和黑科技的層出不窮，使得項目管理越來越成為變革和戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵，但是隨著如今項目規(guī)模越來越大、項目結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)管理者面臨戰(zhàn)略落地的挑戰(zhàn)越來越大，項目管理者面臨的成功交付壓力也越來越大，特別對超大規(guī)模、超多人數(shù)、超級復(fù)雜的“3超”項目，如何增強項目管理能力，成為企業(yè)管理者和項目管理者迫切需要解決的問題。
大多數(shù)組織過往的應(yīng)對措施，往往是簡單粗暴的招聘優(yōu)秀項目經(jīng)理，或者通過培訓(xùn)等方式提升項目經(jīng)理能力，或者引入咨詢公司為組織設(shè)計頂層的項目管理治理體系，但是往往收效甚微。
究其原因，是因為組織級項目管理，是一個體系，是一套系統(tǒng)化的工程，無論是招聘，還是培訓(xùn)，抑或是咨詢，解決的僅僅是一個點或者面，而不是立體化解決！
真正成功的組織級項目管理，既需要高屋建瓴的頂層治理，又需要手把手的人員能力提升，前者為組織級項目管理營造良好的“土壤環(huán)境”，后者為組織級項目管理培育優(yōu)質(zhì)的“種子”，只有進行立體化的全局統(tǒng)籌，才能夠讓項目管理能力真正扎根在企業(yè)，才能夠組織的項目管理茁壯成長、生生不息，才能夠發(fā)揮上下同欲的乘數(shù)效應(yīng)，真正成為自我生長壯大的生態(tài)體系。
不同于傳統(tǒng)培訓(xùn)的“培完就走”的單向傳輸式弊端，不同于過往咨詢機構(gòu)只聚焦框架，不關(guān)注落地的弊端，更不同于傳統(tǒng)訓(xùn)練營只管局部實戰(zhàn)，不顧整體謀劃的弊端。本訓(xùn)練營具有獨特的3大優(yōu)勢：
優(yōu)勢1：既能上升到高層的項目管理體系建設(shè)，又能下沉到具體的項目管理實戰(zhàn)能力提升！通過上下統(tǒng)籌的能力穿透式特訓(xùn)，構(gòu)建組織立體式的項目管理能力網(wǎng)絡(luò)，讓組織項目管理能力具備自我內(nèi)生。
優(yōu)勢2：教練式咨詢和本企業(yè)真實項目管理難題的深度結(jié)合！和企業(yè)共同選出本企業(yè)代表性的真實項目，作為貫穿訓(xùn)練營的案例，通過反轉(zhuǎn)教學(xué)，講師化身為咨詢教練，引導(dǎo)學(xué)員現(xiàn)場攻克企業(yè)項目的實戰(zhàn)難題，現(xiàn)場得出一籮筐的實戰(zhàn)成果。
優(yōu)勢3：直接沉淀生成組織級項目管理SOP手冊集！在訓(xùn)練營期間，指導(dǎo)企業(yè)PMO或相關(guān)部門，完成本企業(yè)的項目管理SOP手冊集，包括不限于數(shù)十套的項目管理*實踐模版、項目管理手冊、項目管理指南等資料，直接落地應(yīng)用。
【課程對象】
項目管理辦公室（PMO）、項目總監(jiān)、高級項目經(jīng)理、項目經(jīng)理等企業(yè)的項目管理團隊成員、需要項目管理實戰(zhàn)技能的非項目管理人員
【課程大綱】
模塊1：實戰(zhàn)能力導(dǎo)入模塊
項目全周期實戰(zhàn)管理的核心要點和進階突破
一、順勢而為，如何用環(huán)境撬起項目的成功？
1、項目管理，我們曾經(jīng)一起踩過的坑
案例解讀：傳統(tǒng)項目管理和互聯(lián)網(wǎng)項目管理管理的案例感受
2、項目環(huán)境，你可能一直在忽略的重要存在
案例解讀：4種組織治理結(jié)構(gòu)下的項目管理
3、項目環(huán)境的深度剖析，回答一個*話題
4、同門師兄，認識項目集和項目組合
案例解讀：某新能源車的項目組合、項目集、項目關(guān)系案例
5、認識項目管理辦公室
案例解讀：某企業(yè)的PMO三級管控案例
6、項目生命周期和項目管理流程，看盡項目一生
案例解讀：某IT企業(yè)不同類型項目生命周期案例
二、萬事開頭難，如何在啟動項目時埋下成功的種子？
1、項目章程，最容易忽視的尚方寶劍
案例解讀：某不動產(chǎn)企業(yè)能源管理項目的項目章程
項目章程如何落地：走國內(nèi)特色
項目章程如何落地的“一要”
案例解讀：某企業(yè)啟動會上的績效考核案例
項目章程如何落地的“一不要”
2、干系人管理，是項目管理的必經(jīng)之路
干系人管理3步走
干系人管理的識別
干系人分析的權(quán)力/利益方格運用
案例解讀：某健康企業(yè)健康管理項目的干系人分析案例
干系人應(yīng)對策略：4象限和3態(tài)度
案例解讀：某健康企業(yè)健康管理項目的干系人應(yīng)對案例
三、運籌帷幄，如何規(guī)劃項目才不會成為擺設(shè)？
1、化繁為簡的必殺技，你需要WBS
什么是WBS分解結(jié)構(gòu)
WBS分解結(jié)構(gòu)的展現(xiàn)形式
WBS的321法則（步驟）
WBS的6大使用技巧
沙盤演練：分小組利用WBS的321法則分解
3、規(guī)劃風險，意識比方法更重要
風險概率影響矩陣
案例解讀：某企業(yè)的風險概率和影響量表舉例
風險管理難的是：杳無蹤跡
沙盤演練：找出企業(yè)新產(chǎn)品上市中的風險
風險管理最難的是：視而不見
從項目風險的定義到健康風險再到保險
案例解讀：保險經(jīng)紀人如何解決保險的風險悖論
四、細微見真章，如何將項目執(zhí)行落到實處？
1、進度執(zhí)行：上兵伐謀、其次伐交
高技術(shù)含量的催
要想不催，就需要挖出進度絆腳石
互動提問：你是怎么催進度的
上兵伐謀的盡量不催
上兵伐謀：從源頭做好需求管理
上兵伐謀：2個方案定成敗
案例解讀：某企業(yè)的方案示例
上兵伐謀：扎實的WBS分解
上兵伐謀：計劃到人到時到承諾
其次伐交：計劃排期表
其次伐交：暴露在陽光下的壓力驅(qū)動
五、審時度勢，如何監(jiān)控才能避免項目失控大撒把？
2、變更控制：擁抱變更但是并不放任
項目變更：項目團隊永遠的痛
正確認識項目變更
互動提問：平時如何應(yīng)對變更以及對變更的看法
變更管理第1階段：變更的提出與確認
變更管理第2階段：變更的評估與應(yīng)對
變更方案的3個實踐關(guān)鍵點
變更管理第3階段：變更的審批與執(zhí)行
六、項目收尾，如何做才能不留尾巴？
1、做好收尾，不留項目后遺癥
如何才能改變未來？逆轉(zhuǎn)未來？
互動提問：在項目結(jié)束時做經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)的請舉手
文檔的那些事兒
如何讓項目復(fù)盤會鮮活起來？
鮮活的項目復(fù)盤會：前期
鮮活的項目復(fù)盤會：當期
鮮活的項目復(fù)盤會：后期
沙盤演練：以本次課程的學(xué)習為主題，進行一次向直接領(lǐng)導(dǎo)的匯報模擬
七、全員發(fā)動，回歸人性、善于激勵的團隊領(lǐng)導(dǎo)力
1、成功的項目團隊管理，需要首先回歸人性
安全感對團隊管理的啟示
一破：破掉自保甩鍋的板結(jié)土壤
案例解讀：某企業(yè)系統(tǒng)上線指揮協(xié)作原則演化之路
一立：立人人看得見、夠得著的利益
案例解讀：關(guān)于績效，繞不開的疑問證偽案例
一點：找準法理和人情的平衡點
案例解讀：賴名成和曾國藩的案例
歸屬感對團隊管理的啟示
成就感對團隊管理的啟示
授權(quán)的5個考慮因素
2、最好的團隊授權(quán)主戰(zhàn)場，就是項目估算與計劃階段
計劃和估算的差異分析
案例解讀：某企業(yè)項目的項目估算和計劃表展示
高估和低估的問題分析
互動提問：你認為高估還是低估的問題更大？
授權(quán)團隊開展項目估算的3步：自上而下拆解
授權(quán)團隊開展項目估算的3步：自下而上估算
授權(quán)團隊開展項目估算的3步：引入專家修正系數(shù)
3、最好的團隊管理：馬不揚鞭自奮蹄
如何走向自組織項目團隊？
上兵伐謀：從源頭做好需求管理
上兵伐謀：2個方案定成敗
案例解讀：某企業(yè)的方案示例
上兵伐謀：扎實的WBS分解
上兵伐謀：計劃到人到時到承諾
八、項目管理的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，超大規(guī)模項目的不二之選
1、用數(shù)字而不是經(jīng)驗來監(jiān)控項目
數(shù)字監(jiān)控項目的案例展示
案例解讀：過去數(shù)字監(jiān)控項目的案例展示
數(shù)字化監(jiān)控前需要先想清楚體系和指標
案例解讀：某世界500強企業(yè)的體系案例
數(shù)字化監(jiān)控項目利器：工具化
案例解讀：某世界500強企業(yè)的工具案例
2、如何建設(shè)超大規(guī)模項目群的數(shù)字化管理體系
數(shù)字化項目管理的建設(shè)框架
案例解讀：某世界500強企業(yè)的數(shù)字化項目管理框架
數(shù)字化項目管理工具選擇
案例解讀：某世界500強企業(yè)的數(shù)字化工具演變歷史
數(shù)字化項目管理的建設(shè)步驟
九、化腐朽為神奇，用溝通協(xié)調(diào)力為項目掃清障礙
1、溝通協(xié)調(diào)：項目經(jīng)理90%時間用于溝通并不夸張
2、內(nèi)部會議場景：如何溝通才能讓會議更高效
互動提問：平均每天花多長的時間開會？
會議高效的最簡單工具：白板
白板結(jié)構(gòu)化的4步走
案例解讀：項目績效指標系統(tǒng)建設(shè)的會議
3、外部匯報場景：如何向高管和客戶做一場成功的匯報？
項目匯報的有點
項目匯報的有序
項目匯報有序的時間邏輯
案例解讀：喬布斯斯坦福大學(xué)演講中時間的邏輯
項目匯報有序的認知邏輯
案例解讀：大型線下活動項目匯報
項目匯報的有據(jù)
項目匯報有據(jù)的技巧：數(shù)字
項目匯報的有人
沙盤演練：用工作生活的案例進行一次匯報
4、對手談判場景：如何用談判力說服外部干系人？
和外部供應(yīng)商的談判，搞定協(xié)調(diào)資源
如何避免措辭含糊的合同
和其他部門的談判，搞定跨部門協(xié)同
如何掌握跨部門協(xié)同的主動權(quán)
和客戶的談判，搞定需求變更
客戶需求變更談判的3個實踐關(guān)鍵點
和上級領(lǐng)導(dǎo)的談判，爭取有利局面
如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視自己的提議
怎么讓領(lǐng)導(dǎo)幫助你得償所愿
模塊2：組織能力導(dǎo)入模塊
組織級項目管理體系建設(shè)與PMO價值經(jīng)營
一、組織戰(zhàn)略落地遇到的嚴峻挑戰(zhàn)
1、組織愿景、戰(zhàn)略與執(zhí)行
什么是組織的愿景？
什是組織的戰(zhàn)略？
案例解讀：知名企業(yè)愿景和戰(zhàn)略案例
2、戰(zhàn)略執(zhí)行落地的挑戰(zhàn)
不落地的戰(zhàn)略是什么？
戰(zhàn)略落地的重重障礙
互動提問：你認為戰(zhàn)略不能落地的主要原因是什么？
單項目管理對戰(zhàn)略的力不從心
3、組織級項目管理設(shè)的戰(zhàn)略價值
什么是組織級項目管理？
什么是項目組合管理和項目集管理？
為何要建設(shè)組織級項目管理體系并對項目進行治理？
案例解讀：某保險集團的組織級項目管理體系建設(shè)全景藍圖
二、項目治理與體系建設(shè)，為何組織架構(gòu)先行？
1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)奠定項目治理根基
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的拉動作用
案例解讀：華潤集團IT組織結(jié)構(gòu)
案例解讀：平安科技組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對項目管理體系建設(shè)的影響
案例解讀：某醫(yī)養(yǎng)科技組織結(jié)構(gòu)對項目協(xié)同的影響案例
案例解讀：某醫(yī)養(yǎng)科技組織結(jié)構(gòu)的演進案例
面向戰(zhàn)略落地和項目治理的架構(gòu)剖析
沙盤演練：分組討論，找出所在公司組織架構(gòu)對組織級項目管理的利弊
回歸項目微觀，3種經(jīng)典項目組織架構(gòu)
互動提問：你所在的公司屬于哪種項目組織架構(gòu)
2、PMO機構(gòu)設(shè)置決定項目治理效率
PMO能夠給組織級項目管理體系帶來什么
案例解讀：某醫(yī)養(yǎng)科技組織的PMO架構(gòu)圖案例
PMO常見的形式有哪些
互動提問：你所在的公司的PMO屬于哪種形式
3、業(yè)務(wù)-科技協(xié)同機制決定項目治理效果
業(yè)務(wù)-科技協(xié)同對組織級項目管理的重要性
如何構(gòu)建業(yè)務(wù)-科技協(xié)同機制
案例解讀：某世界500強企業(yè)的協(xié)同架構(gòu)
三、建什么？組織級項目管理體系建設(shè)的核心要素
1、沙場秋點兵，項目資源要素治理
理清家底，項目人才大盤點
資源池設(shè)計，組織級項目管理的保障基石
案例解讀：某世界500強企業(yè)的資源池設(shè)計圖
資源流動，流水不腐，讓資源池流動起來
項目經(jīng)理培養(yǎng)與職業(yè)生涯設(shè)計
案例解讀：項目經(jīng)理能力模型案例
2、沉淀*實踐，項目過程要素改進
過程改進，組織級項目管理的效能之魂
改進背景，改進的不僅僅是過程
改進誤區(qū)，曾經(jīng)誤入的前車之鑒
改進實踐，如何讓過程改進拳拳到肉
案例解讀：某世界500強企業(yè)的過程改進歷程案例
3、管理效能提升，項目工具要素建設(shè)
為什么一定要建組織級項目管理工具集
組織級項目管理工具集定位與價值所在
案例解讀：某科技企業(yè)的項目工具集建設(shè)藍圖
如何建設(shè)項目工具集？
如何應(yīng)對質(zhì)疑并推廣項目工具集？
互動提問：所在公司都有哪些項目管理工具，用的感受如何？
四、怎么建？組織級項目管理體系建設(shè)
1、在組織內(nèi)營造項目的文化氛圍
組織文化對項目治理的影響
項目文化落地的4種途徑
2、組織級項目管理體系落地原則和階段
組織級項目管理體系落地3原則
組織級項目管理體系落地3階段
案例解讀：某IT集成企業(yè)的組織級項目管理體系落地案例
3、項目組合管理落地8步走
項目組合管理落地的8個步驟
五、誰來建？PMO項目管理辦公室
1、PMO部門的挑戰(zhàn)和機遇
PMO部門的挑戰(zhàn)：尷尬處境
PMO部門的機遇：價值體現(xiàn)
互動提問：如何評價你所在公司PMO部門？
2、PMO價值體現(xiàn)4大突破口
項目資源效能管理
項目績效驅(qū)動管理
案例解讀：某大健康企業(yè)的項目績效考核方案
組織級項目指標體系管理
案例解讀：某保險企業(yè)的項目指標體系
打破跨部門協(xié)同的壁壘
2、PMO價值外溢2大突破口
外延之承接產(chǎn)品管理落地
外延之企業(yè)架構(gòu)落地抓手
模塊3：項目實戰(zhàn)輔導(dǎo)模塊
項目實戰(zhàn)專題輔導(dǎo)與疑難咨詢
（專題模式：每月一專題）
重點解決：本企業(yè)在真實項目管理中，遇到的典型和代表性疑難問題
開展方式：每月選擇1個專題，圍繞企業(yè)真實項目進行分組研討，進行項目疑難問題的解決，由教練進行啟發(fā)式引導(dǎo)，輪流參與到小組項目專題研討會，共同梳理出針對疑難問題的改善思路和解決方案
可供選擇的研討專題方向參考：
可參考的研討專題方向1：組織級項目管理體系痛點盤點與復(fù)盤
可參考的研討專題方向2：項目啟動階段的商業(yè)論證，比如如何提前測算項目ROI等
可參考的研討專題方向3：項目需求分析階段的疑難專題，比如如何挖掘客戶需求等
可參考的研討專題方向4：項目進度管理階段的疑難專題，比如如何排定進度計劃等
可參考的研討專題方向5：項目協(xié)調(diào)管理的疑難專題，比如如何進行跨部門協(xié)同等
可參考的研討專題方向6：項目風險管理的疑難專題，比如如何進行風險的評估等
可參考的研討專題方向7：項目工具管理的疑難專題，比如如何選擇適合組織的項目管理系統(tǒng)等
以上主題僅僅作為參考，屆時需要根據(jù)企業(yè)的真實項目，選擇適合項目的研討主題。
輸出成果：圍繞專題的真實項目疑難解決方案
開展頻率：每月采用“1天+4*1小時”的模式。1天為現(xiàn)場專題研討，屆時講師和學(xué)員進行全天的現(xiàn)場集中式研討。每周進行1小時的遠程視頻答疑交流，每月共計4次遠程答疑交流。按照此模式一共持續(xù)3個月，累計完成3個專題
模塊4：項目SOP建設(shè)模塊
項目管理SOP手冊集建設(shè)指導(dǎo)
（專題模式：每月一專題）
重點解決：推動本企業(yè)項目管理*實踐的落地，固化項目管理標準動作到SOP手冊集，未來基于SOP手冊集持續(xù)進行項目管理體系的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
開展方式：
第1個月：由教練進行SOP手冊集參考材料的展示和講解，由企業(yè)PMO進行企業(yè)當前SOP手冊集現(xiàn)狀的展示和講解，彼此碰撞交流，輸出后續(xù)SOP改進計劃
第2個月：由企業(yè)PMO組織進行SOP手冊集改進工作的實施，教練進行實時指導(dǎo)和中期研討
第3個月：SOP手冊集的專家評審和試點行動計劃研討
可供選擇的SOP手冊集參考：
項目立項管理模版及指南
項目計劃管理模版及指南
項目風險管理模版及指南
項目需求管理模版及指南
項目人力資源管理模版及指南
項目質(zhì)量管理模版及指南
項目溝通管理模版及指南
項目外包管理模版及指南
項目收尾管理模版及指南
項目收尾管理模版及指南
以上手冊集僅僅作為參考，屆時需要根據(jù)企業(yè)情況，選擇適合企業(yè)的SOP手冊集。
輸出成果：企業(yè)可落地固化和持續(xù)改進的SOP手冊集
開展頻率：每月集中1天進行集中研討，其他時間由PMO組織進行具體工作的實施開展
模塊5：人才梯隊與績效模塊
項目人才梯隊建設(shè)與評測考核
重點解決：轉(zhuǎn)型設(shè)計適合企業(yè)的項目人才梯隊建設(shè)方案以及對應(yīng)的績效管理機制
開展方式：
結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)模式，設(shè)計符合企業(yè)特點的項目經(jīng)理能力模型
和企業(yè)圍繞主技能級別、行業(yè)背景經(jīng)驗、項目經(jīng)驗、資質(zhì)證書、工作年限5大標準，設(shè)計適合企業(yè)的項目管理族評定矩陣和發(fā)展通道
圍繞項目經(jīng)理能力模型和項目管理族評定矩陣，設(shè)計項目管理績效考核方案
輸出成果：《項目經(jīng)理能力模型》、《項目管理族通道》、《項目管理績效考核方案》
開展頻率：每月集中1天進行集中研討，其他時間由PMO或人力資源部組織進行具體工作的實施開展
組織級項目管理培訓(xùn)課程
轉(zhuǎn)載：http://www.caprane.cn/gkk_detail/321731.html
已開課時間Have start time
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