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績(jī)效與薪酬管理體系建設(shè)培訓(xùn)班

訓(xùn)戰(zhàn)背景
后疫情時(shí)代，絕大部分企業(yè)面臨更大的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)挑戰(zhàn)。嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境，要求每個(gè)企業(yè)必須重新思考“降本增效、激活組織、提升人均效益”的課題。
績(jī)效激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)員工、獲取利潤(rùn)的重要管理手段。任正非說(shuō)，錢分好了，管理的一大半問題就解決了。
但很多企業(yè)的績(jī)效和激勵(lì)工作總是沒辦法有效激發(fā)組織活力，導(dǎo)致公司的業(yè)績(jī)很難增長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。
如何破解績(jī)效激勵(lì)管理這個(gè)難題？企業(yè)應(yīng)該如何解決在績(jī)效管理和激勵(lì)管理中遇到的困難和挑戰(zhàn)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？如何科學(xué)分錢激發(fā)火車頭帶領(lǐng)隊(duì)伍打勝仗？如何激發(fā)全員斗志？
華為提出企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論：從價(jià)值創(chuàng)造，到價(jià)值評(píng)價(jià)，到價(jià)值分配。
圍繞公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過績(jī)效管理，將戰(zhàn)略層層分解落地，利用績(jī)效管理和激勵(lì)管理牽引團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)活躍起來(lái)，讓各單元都成為“打得贏，攻不破”的經(jīng)營(yíng)堡壘。
常見痛點(diǎn)
1、目標(biāo)層層博弈，老板只能拍腦袋強(qiáng)壓目標(biāo)，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)遙遙無(wú)期；
2、提成制導(dǎo)致銷售只干錢多的事，不敢挑戰(zhàn)高目標(biāo)；
3、鹽堿地沒人洗，新業(yè)務(wù)投資大，沒人愿意干，三年了還沒發(fā)展起來(lái)；
4、績(jī)效結(jié)果都是算出來(lái)的，績(jī)效管理等同于KPI和打分，考評(píng)流于形式，主管沒有動(dòng)力，員工沒有感覺，導(dǎo)致績(jī)效失效；
5、缺乏薪酬總包的概念，薪酬按人頭管控，預(yù)算超包嚴(yán)重，人力部門管不了也控不??；
6、薪酬總包明顯增長(zhǎng)，人效卻增長(zhǎng)緩慢甚至降低；
7、現(xiàn)有激勵(lì)方案不能激發(fā)火車頭帶頭往前沖，優(yōu)秀的人留不住，平庸的人趕不走；
8、固定工資占比高，獎(jiǎng)金分配強(qiáng)調(diào)公平而非效率，拉不開差距，干好干差都一樣，躺平嚴(yán)重；
9、實(shí)施了長(zhǎng)期激勵(lì)方案后，老員工躺平不奮斗，新老員工分配矛盾加?。?br /> 10、產(chǎn)研部門激勵(lì)方案沒效果，團(tuán)隊(duì)沒有動(dòng)力，和業(yè)務(wù)前端扯皮打架，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力弱，市占率不斷下降。

訓(xùn)戰(zhàn)收益
1、識(shí)別激勵(lì)的核心問題，共識(shí)實(shí)現(xiàn)集體奮斗的思想/語(yǔ)言/方法論；
2、掌握目標(biāo)對(duì)齊、責(zé)任到人的考核方法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)壓力的無(wú)依賴傳遞；
3、掌握組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效管理的落地方法，掌握科學(xué)的薪酬管理辦法：工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)；
4、構(gòu)建自我驅(qū)動(dòng)的激勵(lì)機(jī)制，人人申請(qǐng)高目標(biāo)，全力創(chuàng)造價(jià)值，支撐業(yè)績(jī)大幅增長(zhǎng)；
5、掌握薪酬總包的邏輯及管理辦法，實(shí)現(xiàn)規(guī)模與人均效率雙引擎持續(xù)高速增長(zhǎng)；
6、識(shí)別火車頭，構(gòu)建火車頭的高效激勵(lì)機(jī)制，帶隊(duì)沖鋒打勝戰(zhàn)；
7、掌握合理的分錢方法，破除提成制的魔咒，激發(fā)銷售部門與產(chǎn)研部門協(xié)同作戰(zhàn)，激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)集體奮斗。

培訓(xùn)對(duì)象：
創(chuàng)始人/董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、業(yè)務(wù)一把手、人力資源一把手、產(chǎn)研一把手、財(cái)經(jīng)一把手，區(qū)域主管及其他一級(jí)部門主管、人力部門的相關(guān)骨干及績(jī)效薪酬等專業(yè)人員，建議企業(yè)老板帶隊(duì)參加

課程大綱：
第一部分：方向大致正確，組織充滿活力
1、華為的價(jià)值主張
2、華為對(duì)組織活力的基本假設(shè)
3、人力資源管理的價(jià)值貢獻(xiàn)：讓組織始終充滿活力
4、構(gòu)建“利出一孔、力出一孔”的利益共同體

第二部分：做大蛋糕：全力創(chuàng)造價(jià)值——企業(yè)的活力是經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造出來(lái)的
1、誰(shuí)創(chuàng)造了價(jià)值？
2、激活各種價(jià)值創(chuàng)造的要素
3、聚焦價(jià)值創(chuàng)造的責(zé)任中心劃分
4、華為責(zé)任中心類型及劃分標(biāo)準(zhǔn)
5、華為責(zé)任中心樣例
6、典型部門的責(zé)任中心定位及價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)
7、角色認(rèn)知牽引個(gè)體創(chuàng)造價(jià)值
8、核心崗位角色模型建設(shè)：崗位職責(zé)、關(guān)鍵動(dòng)作和關(guān)鍵輸出
9、角色認(rèn)知同心圓，明確崗位核心職責(zé)
l華為國(guó)家總經(jīng)理角色認(rèn)知模型
l華為鐵三角的角色認(rèn)知模型
l華為某階段HRD的角色認(rèn)知模型

第三部分：切對(duì)蛋糕：正確評(píng)價(jià)價(jià)值——體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效率，讓公司有質(zhì)量的發(fā)展
1、如何做到從戰(zhàn)略到執(zhí)行不脫節(jié)？
2、重新認(rèn)識(shí)“五看三定”模型
3、從戰(zhàn)略到績(jī)效五步法
4、“OGSM-動(dòng)人協(xié)成”戰(zhàn)略落地一頁(yè)紙
5、以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的組織績(jī)效管理
6、組織績(jī)效考核要點(diǎn)及不同業(yè)務(wù)發(fā)展階段的KPI設(shè)計(jì)
7、以目標(biāo)為導(dǎo)向的個(gè)人績(jī)效管理
8、績(jī)效管理機(jī)制需要適配不同對(duì)象
9、不同層級(jí)之間結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)的權(quán)重亦不同
10、績(jī)效管理也要業(yè)財(cái)融合，需要建立符合自己的經(jīng)營(yíng)考核口徑邏輯的管理體系
11、預(yù)算認(rèn)知誤區(qū)與經(jīng)營(yíng)一本帳

第四部分：分好蛋糕：合理分配價(jià)值——牽引公司持續(xù)高增長(zhǎng)
1、華為作戰(zhàn)單元組織、崗位職責(zé)、運(yùn)作、激勵(lì)案例
2、構(gòu)建一切為了勝利的激勵(lì)體系
3、導(dǎo)向增長(zhǎng)的多元化激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
4、企業(yè)不同發(fā)展階段的薪酬分配形式
5、薪酬總包頂層設(shè)計(jì)：拉開差距，打破平衡，分灶吃飯
6、薪酬總包生成邏輯：找到企業(yè)核心激勵(lì)因子，牽引自我激勵(lì)
7、薪酬總包的約束與授予機(jī)制：E/R值和E/CGP的管理
8、華為工資管理的十六字方針：以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪
9、獲取分享制的獎(jiǎng)金包設(shè)計(jì)——獲取分享，多勞多得，集體奮斗牽引增長(zhǎng)
l獲取分享制獎(jiǎng)金整體框架
l獎(jiǎng)金總量生成及分享
l獎(jiǎng)金分配到個(gè)人
10、非物質(zhì)激勵(lì)激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力，讓價(jià)值*化
n研討：為什么企業(yè)的規(guī)模效益總上不去，薪酬成本總下不來(lái)？
n研討：四種薪酬包預(yù)算方案的利弊選擇
n研討與分享：企業(yè)獎(jiǎng)金包與薪酬包設(shè)計(jì)方案

講師介紹：
李老師，總裁級(jí)顧問，中大規(guī)模企業(yè)創(chuàng)始人私人顧問
?業(yè)內(nèi)*管理專家、業(yè)績(jī)倍增實(shí)戰(zhàn)專家；
?華為工作18年，軍工研究所工作7年；
?總裁特別獎(jiǎng)獲得者；
?歷任華為上海辦事處負(fù)責(zé)人、地區(qū)部CFO、變革總監(jiān)、集團(tuán)專業(yè)服務(wù)總裁，有5年海外工作經(jīng)驗(yàn)；
?現(xiàn)為華為返聘教授，華仁道變革項(xiàng)目組首席顧問，華仁道戰(zhàn)略合伙人。
l個(gè)人簡(jiǎn)介：
1998年加入華為，18年華為管理經(jīng)驗(yàn)，原華為特大變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、南太平CFO，曾先后主導(dǎo)戰(zhàn)略、人力資源、市場(chǎng)、財(cái)經(jīng)、服務(wù)等多領(lǐng)域變革項(xiàng)目。
擁有多年的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)及公司級(jí)特大變革項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，深諳企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源、流程建設(shè)和經(jīng)營(yíng)變革等變革底層邏輯及實(shí)踐落地，對(duì)企業(yè)文化、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)管理、流程和組織、變革管理、干部管理、績(jī)效激勵(lì)有深刻的洞見，業(yè)內(nèi)有極佳的口碑和影響力。
l授課特色：
v業(yè)務(wù)洞察力強(qiáng)，以應(yīng)用為目的，思維敏銳，邏輯性極強(qiáng)，授課風(fēng)格幽默互動(dòng)、點(diǎn)評(píng)犀利、內(nèi)容富有深度、擅于聯(lián)系實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行層層剖析引導(dǎo)、強(qiáng)調(diào)學(xué)員的參與度和啟發(fā)性，方法落地，以案例豐富、深入淺出著稱。
v犀利的業(yè)務(wù)敏銳度，干練風(fēng)格直入本質(zhì)，能帶領(lǐng)學(xué)員從小事情中發(fā)現(xiàn)大智慧。
v具有結(jié)果導(dǎo)向（Result-driven）的咨詢式培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，能將企業(yè)的培訓(xùn)和管理實(shí)踐高度結(jié)合在一起，向客戶提供針對(duì)性的解決方案。
v見聞廣博，親和風(fēng)趣，能夠有效激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣。
l咨詢變革經(jīng)驗(yàn)：
輔導(dǎo)多家行業(yè)頭部企業(yè)完成戰(zhàn)略、人力資源、流程、財(cái)經(jīng)體系的綜合管理變革項(xiàng)目，包括大疆無(wú)人機(jī)、匯川集團(tuán)等；
陪跑數(shù)家千億企業(yè)完成多模塊的變革轉(zhuǎn)型；
現(xiàn)為多家百億企業(yè)、多家上市企業(yè)、專精特新企業(yè)的5-10年期陪跑顧問。
l長(zhǎng)期輔導(dǎo)客戶包括：
大疆創(chuàng)新、傳化集團(tuán)、匯川技術(shù)、明源云、富創(chuàng)集團(tuán)、顧家家居、志邦家居、吉利集團(tuán)、中廣核集團(tuán)、金蝶、豪森股份、富海集團(tuán)、索菲亞家具、皮阿諾、歐派、上海匯眾、上海回天、北京數(shù)字認(rèn)證、北京首都在線、臨桂金地房地產(chǎn)、永鋒集團(tuán)、合肥熱電、助火科技、比優(yōu)特超市、華帝股份、維信諾等。
輔導(dǎo)客戶大部分實(shí)現(xiàn)超預(yù)期增長(zhǎng)，部分長(zhǎng)期陪跑客戶，五年內(nèi)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)。

績(jī)效與薪酬管理體系建設(shè)培訓(xùn)班